Vietnam

Creative Agency Model - Khám phá các mô hình Agency sáng tạo mới

Neo — Sat, 13 Mar 2021 06:24:23 +0000

Creative Agency Model - Khám phá các mô hình Agency sáng tạo mới Neo T7, 03/13/2021 - 13:24 Agency ngoại truyện Creative Agency Creative Agency và Client Vietnam Trending Model

Vài thập kỷ trước, các giám đốc điều hành làm việc trong những văn phòng quảng cáo truyền thống không thể đoán trước được giá trị của ngành công nghiệp ấy hôm nay. Ngành quảng cáo đã bị đảo chiều bất ngờ và buộc phải đổi mới nhiều lần.

=> Làm thế nào để hợp tác hiệu quả với các Agency

Nội dung, Nội dung và Nội dung

Năm 2017, chi phí toàn cầu cho quảng cáo trực tuyến đã vượt qua phí quảng cáo truyền hình 30 tỷ đô. Trong năm 2018, xu hướng này sẽ còn tiếp diễn và khoảng cách sẽ có thể xa hơn với 40 tỷ đô.

Sự phát triển của quảng cáo trực tuyến được thúc đẩy bởi mạng xã hội, video ads, bởi thói quen sử dụng Facebook, Instagram và Youtube. Không phải bàn, tăng trưởng hiển nhiên đến từ các thiết bị di động với 25% cho năm nay và chiếm tới 60% tổng chi phí cho quảng cáo online.

Đầu tiên là internet, sau đó là điện thoại di động đã cách mạng hóa ngành quảng cáo theo một cách kinh ngạc. Không chỉ thay đổi cách quảng cáo tiếp cận mà chúng còn thay đổi cách thương hiệu và người dùng tương tác với chúng. Nhịp độ của thời đại số, nội dung sáng tạo và những thứ đi kèm, tất cả đều thay đổi chóng mặt.

Mở đầu của ngành quảng cáo, các thương hiệu chỉ sản xuất một hoặc hai chiến dịch lớn mỗi năm, đầu tư mạnh vào các sản phẩm chính và đặt cược vào những khung giờ vàng của quảng cáo truyền hình. Nhưng ngày nay, 60% các nhà tiếp thị tạo ra nội dung mỗi ngày.

Trên thực tế, từ năm 1970 tới 2018, số tin quảng cáo phát đi tăng từ 500 lên thành 5000 mỗi ngày. Dù tuổi thọ của một tin quảng cáo giảm đi mạnh mẽ, nhưng các doanh nghiệp tạo ra nội dung thường xuyên luôn nhận được hiệu quả tốt hơn cả về lưu lượng truy cập, nhận thức về thương hiệu và sau cùng là chuyển đổi.

Việc tiêu thụ nội dung tiếp tục tăng cùng với sự phát triển của những phương tiện và cách thức truyền thông mới. Mỗi ngày chúng ta dành hơn 100 triệu giờ xem nội dung video trên Facebook và có hơn 800 triệu người xem story trên Instagram. Do đó, để giữ chân khán giả cần phát triển những hình thức sáng tạo mới và khác biệt. Một trong những thách thức và cơ hội lý thú nhất của mọi thương hiệu sẽ là hiểu cách thông điệp được tiếp nhận qua những định dạng mới.

Theo sau sự thay đổi ấy là một thế giới phân mảnh và số hóa, các thương hiệu đang chuyển định hướng sang làm marketing và nội dung sáng tạo và họ ngày càng hành động như những nhà xuất bản.

Như một phần của quá trình này, các thương hiệu đang đánh giá lại những mối quan hệ của họ với các agency. Các thương hiệu nhận ra trong một thế giới công nghệ được dẫn dắt bởi digital, không còn cần tới một mô hình agency phức tạp và cứng nhắc. Thay vào đó, điều quan trọng là phải có một đội hình nhạy bén có khả năng nhanh chóng lên phương án cho các chiến dịch hoặc nội dung, mà có thể được triển khai trong khu vực, quốc gia hay thậm chí là toàn cầu.

Vì vậy, với rất nhiều sự thay đổi trong ngành quảng cáo, câu hỏi thường được đặt ra là: Đâu là mô hình sáng tạo thích hợp cho tương lai? Không ai có câu trả lời chính xác. Nhưng chúng ta có một số cân nhắc quan trọng cần tính đến khi xây dựng một mô hình sáng tạo mới.

Xem thêm: Hợp tác Client – Agency: Những góc nhìn mới

Hiện tại có bốn mô hình agency khác nhau đang gia tăng:

In-house agencies - Agency nội bộ
Consulting going creative - Tư vấn kiêm sáng tạo
Small boutique agencies - Agency chuyên biệt cao
Decentralized agencies - Các Agency phi tập trung

Mỗi mô hình đều có những điểm mạnh yếu riêng, đáp ứng những nhu cầu riêng cho các tệp khách hàng khác nhau. Tất cả đều có chỗ đứng riêng bởi đã đóng góp vào sự đội mới và sẽ luôn sẵn sàng cho nó vào tương lai.

Mô hình Agency nội bộ - In-house agencies

Các mô hình agency sáng tạo trong in-house đang gia tăng khi các nhà tiếp thị tìm kiếm các mô hình quảng cáo hiệu quả và tiết kiệm hơn.

Theo nghiên cứu của Forrester và diễn đàn In-House Agency, vái năm trước hầu hết các nhà tiếp thị đã thay thế hoặc bổ xung cho agency bên ngoài bằng đội hình nội bộ, họ ưu tiên việc tiết kiệm thời gian và tiền bạc. Ngày nay, chi phí và thời gian vẫn là tiêu chuẩn đánh giá, đặc biệt là khi các nhà tiếp thị cần tạo ra nhiều sản phẩm sáng tạo hơn với nhịp độ nhanh hơn. Tuy nhiên, họ không đơn độc trong việc thúc đẩy xu hướng in-house, yếu tố quan trọng là có một đội ngũ có “hiểu biết sâu sắc về thương hiệu và doanh nghiệp ấy.”

Marriott Hotels and Resorts có lẽ là ví dụ điển hình cho cách một mô hình agency nội bộ có thể đảm nhiệm hoàn toàn việc branding. Trong năm 2014, Marriott đã thành lập một đội ngũ thực hiện nội dung và sáng tạo toàn cầu cho nhu cầu nội bộ, gồm 18 thương hiệu liên quan tới du lịch của mình. Bước đầu của mô hình đó là thuê David Beebe, cựu giám đốc điều hành kiêm nhà sản xuất của Disney và ABC để dẫn dắt đội hình.

Với sự dẫn dắt của ông, các bộ phận của mô hình agency nội bộ được cấu trúc thành ba phần:

Phát triển nội dung, như một agnecy sáng tạo riêng.
Sản xuất hay bộ phận giải trí chịu trách nhiệm về nội dung video, cho cả web lẫn truyền hình.
Phân bổ, một nhóm giám sát mạng xã hội luôn túc trực để đảm bảo ứng biến ngay lập tức với các chủ đề trending.

Bốn năm trôi qua, mô hình agency nội bộ đã phát triển tốt và trở thành một hình mẫu cho việc làm nội dung và kể chuyện trong mảng du lịch, ngoài ra còn thu về một số giải thưởng quảng cáo.

Marriott không phải là thương hiệu duy nhất vận hành một đội ngũ sáng tạo nội bộ thành công, Spotify được ca ngợi nhiều nhất năm nay, và Southwest Airlines, Unilever và Chobani cũng đã đạt được những bước tiến đáng chú ý.

Tuy nhiên, điều thú vị nhất là đội ngũ agency nội bộ vẫn thường thuê agency bên ngoài. Vì vậy, khi các công ty đang tự làm marketing nhiều hơn, vai trò tương lai của agency bên ngoài có thể được hiểu rằng nếu một thương hiệu đã có một đội ngũ nội bộ, công việc mới của họ sẽ thích ứng nhanh chóng và giúp đỡ đội ngũ nội bộ ấy, thay vì cản trở họ.

Xu hướng này đang trở nên phổ biến khi các agency ngày càng giúp khách hàng của họ tìm thấy tài năng cho các vị trí sáng tạo nội bộ. Trong một số trường hợp, các agency thâm chí còn đưa nhân sự của họ sang phía khách hàng để hỗ trợ. Điều này chứng minh đó là một chiến lược thành công dài hạn khi các agency nuôi dưỡng mối quan hệ của họ với những người làm sáng tạo bên phía khách hàng.

Nói cách khác, nhân sự chính là điểm yếu của mô hình agency nội bộ. Một sự thật là việc thu hút và giữ chân nhân tài vẫn là một trong những thách thức lớn đối với mô hình này, bởi những người sáng tạo nhất sẽ không muốn làm việc cho chỉ một thương hiệu, nơi thường thuộc các công ty lớn và quan liêu.

Như Libby Brockhoff, giám đóc điều hành của Odysses Arms đã nói: “Thật là ảo tưởng khi tin rằng những người sáng tạo sẽ có thể đến một nơi duy nhất ngày này qua ngày khác và làm việc một cách xuất sắc. Theo kinh nghiệm của tôi, người sáng tạo cần những mục tiêu thú vị, những môi trường mới mẻ - không phải duy nhất một sản phẩm, công việc an toàn và lợi ích kinh tế - để làm ra những sản phẩm tốt nhất.”

Tóm lại:
- Ưu điểm của mô hình agency nội bộ: Tiết kiệm chi phí, tốc độ, hiểu biết về thương hiệu tốt hơn.
- Nhược điểm của mô hình agency nội bộ: Khó thu hút và giữ chân nhân tài hàng đầu, khả năng sáng tạo bảo thủ.

Mô hình agency Tư vấn kiêm sáng tạo - Consulting going creative

Vào năm 2018, lần đầu tiên bốn công ty tư vấn đã phá vỡ bảng xếp hạng 10 công ty đại lý lớn nhất thế giới của Ad Age.

Các công ty tư vấn đang tìm cách tiếp cận cuộc chơi sáng tạo thông qua thượng quyền. Cho đến một vài năm trước, các công ty vẫn chủ yếu mắc kẹt trong việc mua các agency có chuyên môn về phát triển web và thiết bị di động và thiết kế trải nghiệm người dùng. Nhưng cuộc chơi đã thay đổi vào năm 2016 với ba creative agency lớn được mua lại bởi Deloitte Digital (Heat), IBM iX (Resource / Ammirati) và Accenture Interactive (Karmarama).

Nhìn chung, các công ty tư vấn có một số lợi thế cạnh tranh so với các mô hình agency truyền thống. Cụ thể, các tổ chức tư vấn có thể tận dụng mối quan hệ lâu dài của họ với các thương hiệu. Khi họ thuyết phục cho dự án mới, họ thường đi từ trên xuống thông qua các CEO, ít thu hút sự chú ý vào giao dịch, dù dịch vụ của họ thường rất đắt.

Hơn nữa, các thương hiệu có định hướng hợp tác bền vững sẽ muốn hợp tác với những đối tác có hiểu biết sâu sắc về doanh nghiệp và mục tiêu của họ.

Một trong những yếu tố quyết định cho việc bán được dịch vụ có thể chỉ đơn giản là các công ty tư vấn có khả năng thu thập thông tin kỹ lưỡng về người tiêu dùng trong nhiều thập kỷ cho khách hàng của họ. Điều này có nghĩa là giờ đây họ có thể xây dựng các chiến dịch dựa trên dữ liệu và hỗ trợ các thương hiệu thúc đẩy nội dung tùy chỉnh, trực tiếp hơn cho khán giả của họ.

Đó là những gì xảy ra gần đây với Deloitte và Heat công ty mới được mua lại của họ, khi họ giành được dự án cho chiến dịch ra mắt LG G6 toàn cầu. “Khi chúng tôi gặp Heat lần đầu tiên trong giai đoạn pitching, dựa trên những gì họ đã làm chúng tôi biết họ hoàn toàn phù hợp,” Suyoung Kim, phó chủ tịch tiếp thị toàn cầu của LG cho biết. “Với cái nhìn sâu sắc hơn từ Deloitte về doanh nghiệp của chúng tôi và những gì chúng tôi đã làm trên thị trường,” việc lựa chọn Heat cho buổi ra mắt là điều không cần bàn cãi, ông nói. “Quy trình làm việc chặt chẽ. Mối liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược tiếp thị của chúng tôi vô cùng hữu hiệu. Chúng tôi có thể tiết kiệm thời gian và nguồn lực bằng cách làm việc với một công ty thay vì nhiều công ty để có được những gì chúng tôi cần ”.

Nhưng không phải ai cũng đồng ý rằng công ty tư vấn sẽ có thể tiếp cận thế giới agency: Không dễ gì để chuyển từ bộ vest với cà vạt sang áo phông trắng và giày Vans. Aaron Shapiro, Giám đốc điều hành của công ty kỹ thuật số Interpublic Huge, đồng ý. Ông nói: “Các công ty tư vấn thiếu văn hóa sáng tạo và kinh doanh để thu hút những tài năng thiết kế, với hiểu biết về kỹ thuật số và sức sáng tạo. Những người gia nhập nhanh chóng nhận ra rằng họ đang không ở trong môi trường cho họ được làm ra những sản phẩm tốt; họ ở một nơi mà sản phẩm tốt thậm chí còn không được đánh giá cao."

Tóm lại:

- Ưu điểm tư vấn sáng tạo: Hợp tác hiệu quả, tiếp cận bằng dữ liệu, kiến thức kinh doanh.

- Nhược điểm tư vấn sáng tạo: Không có máu sáng tạo, giá cao.

Mô hình Agency chuyên biệt cao - Small boutique agencies

Vào thời điểm nhiều thương hiệu đang cắt giảm chi phí và loại dần agency, đây là cơ hội cho các công ty nhỏ giành được sức hút với các thương hiệu lớn.

Trên thực tế, các công ty nhỏ hơn đã cắt giảm phần nào chất béo dư thừa mà khách hàng không muốn trả tiền và có thể đưa ra quyết định của riêng họ vì họ không thuộc một công ty mẹ nào.

Hơn nữa, cách hợp tác truyền thống không nhất thiết phải được áp dụng trong trường hợp này. Hầu hết các Boutique Agency đều đủ linh hoạt để làm việc theo từng dự án, cho phép các thương hiệu “tự do thử nghiệm” mà không cần cam kết lâu dài với một đối tác cụ thể (điều muôn thuở).

Các Boutique Agency cũng thích ứng tốt hơn với nhu cầu và cấu trúc của khách hàng. Càng ngày, khách hàng càng yêu cầu được tham gia vào quá trình sáng tạo. Họ muốn cộng tác làm việc và cảm thấy sở hữu đối với kết quả, điều khiến họ có nhiều khả năng đạt được kết quả ấy hơn.

Xem thêm: Thư gửi Agency: Client thực sự muốn gì?

Năm ngoái, General Mills, một trong những nhà quảng cáo lớn nhất của Mỹ, đã chọn một loạt agency nhỏ hơn để xử lý các loại dự án cho họ. Michael Fanuele, cựu VP và Giám đốc Sáng tạo của General Mills, cho biết: “Trong quá trình tìm cách hoàn thiện danh sách của mình, chúng tôi đã gặp gỡ hàng chục Boutique Agency thú vị và vô cùng ấn tượng bởi nguồn tài năng ở đó. Ngành công nghiệp này đang có rất nhiều công ty nhỏ thuộc nhiều mảng, đang làm ra những sản phẩm thực sự tốt. Chúng tôi rất vui mừng được làm việc với ba công ty này. Chúng tôi tự tin rằng họ sẽ giúp chúng tôi tạo ra những sản phẩm sáng tạo tuyệt vời cho các thương hiệu của chúng tôi, và họ sẽ làm cùng với tham vọng và đam mê."

Các Boutique Agency cũng có thể thu hút nhiều tài năng sáng tạo hơn bằng cách cung cấp một môi trường năng động hơn, nơi người làm sáng tạo cảm thấy rằng mình thực sự có sức mạnh.

Một điểm yếu đối với Boutique Agency nằm ở tiền đề là họ không phải lúc nào cũng là ứng viên tốt nhất để đảm nhận các dự án lớn, đặc biệt dự án với quy mô toàn cầu.

Tóm lại:

Ưu điểm của Boutique Agency: cấu trúc gọn gàng, cách tiếp cận linh hoạt hơn, khả năng sáng tạo tuyệt vời
Nhược điểm: Thiếu khả năng mở rộng và phạm vi tiếp cận toàn cầu

Mô hình Agency phi tập trung - Decentralized agencies

Nhờ sự bao phủ của thị trường tiền ảo, mô hình Agency Phi Tập Trung đã trở thành một từ thông dụng. Mô hình này cũng có thể được áp dụng cho các creative agency, và được xác định dựa trên tổng hợp của 5 yếu tố chính:
- Không có đội ngũ sáng tạo nội bộ
- Mạng lưới nhân sự sáng tạo chuyên nghiệp bên ngoài
- Có khả năng mở rộng ra toàn cầu
- Khả năng quản lý dự án tuyệt vời
- Nắm rõ công nghệ

Nói cách khác, Agency Phi Tập Trung có thể được coi là sự phát triển của khai thác thông tin theo hướng chuyên nghiệp hơn, được áp dụng công nghệ. Một mô hình cho phép các thương hiệu thu được nội dung sáng tạo trên quy mô lớn trong khi vẫn giữ mức chất lượng tối ưu với mức giá phải chăng.

Tại Zooppa, một trong những ví dụ đầu tiên về mô hình Agency Phi Tập Trung, chúng tôi đã xây dựng một mạng lưới sáng tạo chuyên nghiệp trải khắp hơn 87 quốc gia. Đa dạng là câu thần chú của chúng tôi, với 30% giám đốc sáng tạo của chúng tôi là nữ - so với chỉ 11% trong ngành. Cũng như chúng tôi có hơn 12.000 sinh viên mới tốt nghiệp vừa bước vào giới quảng cáo.

Sự đa dạng và quy mô cho phép các thương hiệu khai thác các quan điểm và cách tiếp cận khác nhau cho mọi dự án mà họ muốn phát triển. Họ có thể thích ứng với nhóm nhân khẩu học mà họ đang nhắm mục tiêu và có thể thu thập thông tin và insight từ mọi nơi trên thế giới.

Cốt lõi của đội ngũ Zooppa là một nhóm các nhà quản lý dự án làm việc trực tiếp với cả khách hàng lẫn đội ngũ sáng tạo. Vai trò của họ là hỗ trợ thương hiệu trong suốt các giai đoạn của quá trình, từ phân tích brief, định hướng chiến lược cho tới lựa chọn đội hình sáng tạo. Về cốt lõi, nguyên tắc của agency phi tập trung là chúng tôi tập hợp đội ngũ tốt nhất có thể, theo yêu cầu, cho mọi dự án, dựa trên kỹ năng, chuyên môn, vị trí địa lý và thiết bị.

Zooppa thu thập và tận dụng tất cả thông tin đó thông qua các nền tảng công nghệ độc quyền của chúng tôi, cho phép chúng tôi tìm kiếm các đội ngũ sáng tạo giỏi nhất cho từng dự án, cũng như quản lý việc thực hiện một cách hiệu quả và tinh gọn.

Lợi thế về phía khách hàng là rõ ràng: Chi phí hợp lý, quan điểm sáng tạo đa dạng, quy mô toàn cầu và khả năng sản xuất lớn.

Những giá trị quan trọng này đã giúp Zooppa có được những dự án với các thương hiệu hàng đầu, chẳng hạn như TVC cho Amazon Prime Photo, bảy chiến dịch khác nhau cho FCA, chiến dịch vé cho mùa giải 2017 của FC Inter và Media Day truyền thông cho Basketball Players Association.

Gần đây, chúng tôi đã thực hiện chiến dịch chuỗi video cho eHarmony, một thương hiệu dẫn đầu trong mảng hẹn hò trực tuyến. Sau khi xác định chiến lược để hỗ trợ ra mắt các tính năng mới trong ứng dụng để tăng lượt tải về, chúng tôi đã cho tám đội ngũ sáng tạo khác nhau pitching về concept và storyboard. Chúng tôi đã hỗ trợ khách hàng chọn ba concept phù hợp nhất với mục tiêu của họ và tiến hành quy trình sản xuất.

Khi kết thúc dự án, Candice Na, quản lý kinh doanh tiếp thị cấp cao tại eHarmony cho biết “Quy trình sản xuất của Zooppa diễn ra chặt chẽ với chi phí hợp lý, đó là lý do tại sao chúng tôi luôn quay lại để có được những nội dung ý nghĩa được tạo ra với các đạo diễn hàng đầu. Chúng tôi rất vui vì chính sách trả phí, và thậm chí còn vui hơn khi khán giả cũng đang xem và phản hồi tích cực về câu chuyện. Trong một thử nghiệm gần đây, chúng tôi thấy đối với những người đã xem video lượt tìm kiếm về thương hiệu cao 200% so với những người chưa xem. Tôi lạc quan rằng chúng ta sẽ có một tương lai lâu dài với Zooppa và các nhà làm phim của họ ”.

Phi tập trung cũng có nghĩa là hoàn toàn linh hoạt cả về cách tiếp cận và kết quả. Tại Zooppa, chúng tôi hiện đang hợp tác với công ty phần mềm hàng đầu Bending Spoons. Chúng tôi giúp họ trong performance marketing bằng cách tạo 40-80 video mỗi tháng để bán hàng và thúc đẩy lượt tải xuống cho các ứng dụng dành cho thiết bị di động. Để đạt được điều này, chúng tôi đã xây dựng một quy trình với sự tham gia của ba đội ngũ sáng tạo, tuân theo các nguyên tắc sản xuất rất rõ ràng để phân phối nội dung luân phiên. Mỗi video được sản xuất có giá dưới €1000 và lý tưởng để thử nghiệm A/B trên mạng xã hội.

Kết quả nói lên tất cả, Bending Spoons hiện là công ty phát triển ứng dụng xếp thứ 9 về lượt tải xuống hàng ngày trên thế giới, ngay sau Snapchat, chứng minh rằng sáng tạo không phải lúc nào cũng cần nhiều tiền để có kết quả tốt.

Thông thường, chúng tôi hợp tác với các agency lớn để hỗ trợ và thúc đẩy sức sáng tạo của họ, cho phép họ đạt được quy mô họ cần mà không làm cho cấu trúc của họ nặng nề hơn.

Có những agency lớn hơn khác đang phát triển các mô hình phi tập trung của riêng họ, chẳng hạn như BBDO đã ra mắt Flare Studio. Publicis đang tiếp cận thị trường bằng lợi thế về hiểu biết AI, Marcel cho phép - bên cạnh điều khác - cho tất cả 80 nghìn nhân viên được kết nối và chia sẻ chuyên môn và kỹ năng cho các dự án cụ thể.

Tóm lại:

Ưu điểm của mô hình Agency phi tập trung: Cấu trúc tinh gọn, sáng tạo đa dạng và quy mô, cấu trúc linh hoạt.

Nhược điểm của các Agency phi tập trung: Cần nhiều sự tham gia hơn từ phía khách hàng

Phần kết luận

“Có một giai thoại rằng trong ba thứ tốt, nhanh, rẻ, bạn chỉ có thể có hai. Nhưng thời ấy đã qua rồi”. Wendy Clark, Giám đốc điều hành DDB của Omnicom cho biết: “Mô hình mới trong vài năm tới, sẽ tạo ra những tác phẩm tuyệt vời với tốc độ nhanh chạy theo thị trường với chi phí tối ưu. Để làm như vậy, các công ty sáng tạo sẽ áp dụng nhiều công nghệ hơn, có kế hoạch truyền thông và các dịch vụ hỗ trợ”.

Thật khó để nói mô hình agency nào sẽ chiếm ưu thế và agency trong tương lai sẽ được định hình như thế nào. Để đưa ra được quyết định đúng đắn, cần bắt đầu bằng việc đặt đúng câu hỏi. Như Clive Sirkin, Giám đốc tăng trưởng của Kellogg's gợi ý, các công ty sáng tạo cần tự hỏi bản thân: Bạn có đang muốn đầu tư vào việc xây dựng những cỗ máy tạo nội dung khổng lồ hay tạo ra chiến lược hiệu quả thông qua lãnh đạo? Bạn sẽ đầu tư vào việc thực hiện nội dung hay bạn sẽ đầu tư vào việc ký hợp đồng lâu dài để thống nhất hệ thống? Bạn sẽ đầu tư vào sáng tạo lỏng lẻo hay khoa học hành vi khó khăn, mô hình dự đoán và phân tích?

Tôi hy vọng rằng sẽ có một số câu trả lời sáng tạo trong tương lai và các mô hình thú vị mới sẽ xuất hiện để đối mặt với những thách thức đang diễn ra và nhiều cơ hội mà thị trường đang cung cấp.

Dịch nguồn: Maixe.io

=> Quan điểm "không có cửa cho dân làm sáng tạo ở Hà Nội " có làm bạn nản lòng?

Google thay đổi thuật toán Website gây ảnh hưởng lớn Dẫn Đầu Xu Hướng Với Video Content Marketing 5 Điển Hình Co-Branding Thành Công Trên Thế Giới Hợp Tác Thương Hiệu – Vũ Khí Mới Cho Doanh Nghiệp Việt 5 Ví Dụ Điển Hình Về Chiến Lược Định Vị Thương Hiệu Marketing Hiệu Quả Với Customer Insight Hợp tác Client và Agency: Những góc nhìn mới Thư gửi Agency: Client thực sự muốn gì? Tái định vị thương hiệu – Thay đổi hay là chết?

Off

Cẩm nang cho CEO: Cách tránh 10 cạm bẫy làm chậm quá trình chuyển đổi số

Neo — Thu, 10 Sep 2020 17:59:43 +0000

Cẩm nang cho CEO: Cách tránh 10 cạm bẫy làm chậm quá trình chuyển đổi số Neo T6, 09/11/2020 - 00:59 Chiến lược Chiến lược Chuyển đổi số Doanh nghiệp Công ty niêm yết Cạnh tranh Sai lầm Vietnam

Làm chủ một doanh nghiệp giống như tham gia một trò chơi mạo hiểm, đôi khi họ sẽ phải đưa ra những quyết định biến đổi hoàn toàn doanh nghiệp ấy. Kết quả có thể là phần thưởng lớn cho thành công, nhưng nó cũng hoàn toàn có thể là thất bại.

Một trong những tay đua xe thành công nhất trong lịch sử, Mario Andretti từng nói: “Nếu tất cả mọi thứ có vẻ ổn thì có nghĩa là bạn chưa đi đủ nhanh.”

Mặc dù lời khuyên của Andretti lúc đầu có vẻ hơi đáng sợ, nó lại rất phù hợp với những người chủ trong thế giới công nghệ. Đương nhiên không có cuộc đua hay sự biến đổi nào là không có rủi ro, nhưng việc dũng cảm đưa ra những quyết định thử thách giới hạn của doanh nghiệp là điều cần thiết.

Xem thêm: Chuyển đổi số - Chìa khoá từ các nhà lãnh đạo tạo nên tăng trưởng doanh thu hơn 5 lần

Việc biến đổi một doanh nghiệp có những rủi ro của nó. Những CEO thành công biết cách nhìn ra và tránh được chúng.

Tuy nhiên, việc hiểu được rõ ràng những gì thực sự cần thiết đối với thành công của một chiến dịch chuyển đổi và cái gì không có thể tạo nên sự khác biệt. Vì vậy, chúng tôi đã phân tích rất nhiều những trường hợp chuyển đổi số cả thành công và ít thành công hơn để hiểu được gốc rễ của những chuyển đổi thất bại. Việc này làm hé lộ 10 cạm bẫy chủ chốt mà các doanh nghiệp thường xuyên rơi vào trong quá trình này. Thường bị bỏ quên hoặc hiểu nhầm, những cạm bẫy này về cốt lõi là những vấn đề liên quan đến văn hoá, kỷ luật và cách nghĩ. Đây là những gì các CEO có thể làm để vượt qua chúng và giảm rủi ro cho những biến đổi của họ để doanh nghiệp có thể nắm bắt được hoàn toàn lợi ích của công nghệ số.

10 Cạm bẫy của việc chuyển đổi số

01. Quá thận trọng

Dù nghe giống như một nghịch lý, chúng tôi tin là các công ty cần phải liều lĩnh hơn chứ không phải là ngược lại. Rất nhiều những người đứng đầu công ty với nhiều năm kinh nghiệm nhìn lại những chiến dịch biến đổi của họ và ước là họ đã táo bạo hơn. Trong môi trường hiện nay, việc gia tăng biến đổi cũng giống như việc sắp xếp lại mấy chiếc ghế trên boong tàu Titanic.

Dữ liệu cũng cho thấy điều này. Một nghiên cứu gần đây của McKinsey cho thấy những công ty làm theo những chiến lược táo bạo và thay đổi lớn là những công ty thành công nhất. Họ đánh cược lớn vào những công nghệ và mô hình kinh doanh mới, tung hô văn hoá thử-và-học nơi mà mỗi sai lầm là một cơ hội để cải thiện, và thực hiện những chiến dịch chuyển đổi mà thay đổi cả doanh nghiệp của họ.

Nhưng liều lĩnh hơn không đồng nghĩa với rủi ro hơn. Việc làm những hành động thiếu thận trọng, phớt lờ logic, và lãng quên giá trị thực sự của chiến dịch có thể phản tác dụng.

02. Sợ hãi những gì chưa biết

Khi không có nhiều thông tin, con người thường dựa dẫm vào kinh nghiệm và cảm tính. Mặc dù không có gì gọi là chắc chắn hoàn toàn trong một cuộc chuyển đổi số, việc tạo dựng một nền tảng vững chắc dựa trên cơ sở lập luận có thể giúp gỡ bỏ những sợ hãi thông thường.

Những công ty thành công nhất bắt đầu với việc tìm ra nơi nào giá trị được tạo nên và nơi nào giá trị bị triệt phá, và họ không thu hẹp phạm vi phân tích của mình chỉ trong ngành hàng của họ và những đối thủ của họ. Sự phân tích bên ngoài này cần phải sâu sắc và bao hàm nhiều yếu tố giống như sự phân tích bên trong. Việc này bắt đầu với một đánh giá tỉ mỉ tài sản của công ty - thương hiệu, tài chính, dữ liệu, khách hàng, sản phẩm, con người - và cả những thiếu hụt. Những công ty giỏi nhất sau đó cũng sẽ phát triển một cái nhìn khách quan về mảng công nghệ số trong công ty họ, những yếu tố trong công ty mang lại giá trị nhiều nhất, và những bất lợi về cấu trúc công ty mà họ phải đối mặt.

Một cách để đương đầu với những gì chưa biết là vẽ nên cho doanh nghiệp một bức tranh lôi cuốn về tương lai có thể có. Thử nghiệm với những cuộc thi hackathon và tập trận giả cũng giúp không chỉ trong việc phát triển những mô hình mới mà cũng làm chúng hữu hình hơn, để có thể từ đó tạo dựng phong cách lãnh đạo phù hợp.

Một vấn đề khác là việc lạm dụng cụm từ “chuyển đổi số". Cụm từ này thường không được những lãnh đạo hay nhân viên hiểu rõ. Người làm chủ có thể giải quyết vấn đề này bằng cách định nghĩa và giải thích rõ ràng cuộc chuyển đổi số - ví dụ, cải thiện trải nghiệm của khách hàng để trở thành dịch vụ số một trong ngành hoặc cải thiện năng suất trong chuỗi cung ứng.

03. Thiếu tập trung

Nhiều công ty thực hiện triết lý “để 100 bông hoa nở" - khuyến khích thử nghiệm diện rộng. Cách làm này tạo nên sự phấn khích và học hỏi, nhưng nó cũng có thể phản tác dụng nếu không được quản lý cẩn thận. Thực hiện quá nhiều hành động đối ngược nhau làm giảm sự tập trung trong quá trình quản lý và làm mất những tài nguyên doanh nghiệp cần cho một cuộc cải tiến thành công.

Dựa trên kinh nghiệm, chúng ta có quy tắc là một cuộc chuyển đổi số thành công tại một công ty với doanh thu hơn 5 tỷ đô cần mức vốn khoảng từ 10 triệu đô đến 30 triệu đô mỗi năm, và một chiến dịch mức lớn cho nhiều công ty của một doanh nghiệp toàn cầu có thể tiêu tốn đến 100 triệu đô. Để tránh việc đầu tư không hiệu quả, những người đứng đầu thông minh trong mảng công nghệ sửa sang hồ sơ vốn thường xuyên và nghiêm ngặt. Đầu tư nhỏ lẻ không phải là cách để cạnh tranh với những công ty có nguồn đầu tư mạo hiểm.

Việc tập trung vào đúng chỗ cũng quan trọng không kém. Các doanh nghiệp quá thường xuyên đổ tài nguyên vào những chiến dịch mang lại lợi ích ngắn hạn nhưng không thể cải tiến được, không lâu dài được và không tạo nên giá trị. Để tránh tiêu tốn năng lượng như vậy, bất kỳ cuộc chuyển đổi số nào cũng nên bắt đầu với việc hiểu rõ những gì khách hàng cần và xây dựng những giải pháp không chỉ giải quyết vấn đề, mà còn có khả năng tạo nên tác động lớn nhất.

04. Thiếu kinh phí

Một số cuộc chuyển đổi số gặp khó khăn vì chi phí tăng cao trong khi số tiền tiết kiệm hoặc sự tăng trưởng doanh thu lâu hơn dự kiến. Đối mặt với việc này, những công ty đi tiên phong thường tập trung vào những gì mang lại được giá trị tức thời để chiến dịch có thể tự tạo ra vốn cho chính nó, thường là trong 3 tháng đầu. Về thực tế thì việc này có thể hiệu quả đến mức những công ty thành công nhất tạo ra nhiều tiền tích trữ hay doanh thu hơn số lượng cần thiết để đầu tư cho một cuộc biến đổi.

Việc mang lại tiền tích trữ và doanh thu theo cách này thường có thể đạt được qua việc sử dụng những công cụ và dữ liệu có sẵn, kết hợp với tâm lý sẵn sàng làm mọi thứ khác đi. Hãy lấy ví dụ đội 3 người mà đã tách biệt giao thông mạng cho khách hàng tại một công ty viễn thông của Mỹ. Việc làm của họ đã cải thiện hơn 40% hiệu quả của công ty trong khi cắt đi phân nửa số tiền công ty phải bỏ ra cho quảng cáo công nghệ số. Tương tự thế, một nhà bán lẻ online đã nâng 35% conversion rate (chỉ số đo việc khách hàng tiềm năng trở thành khách hàng chính thức qua thao tác mua hàng) chỉ bằng việc cho một người tối ưu hoá thời gian tải của Web app lần này qua lần khác cho đến khi họ giảm từ 16 giây xuống 6 giây.

Thường thì những cơ hội này có thể nhìn thấy được sớm nhất là một tuần sau khi bắt đầu dự án. Việc đánh giá quá trình đưa ra quyết định của khách hàng là một cách tốt để bắt đầu. Trong những ngành như ngân hàng hay viễn thông, quá trình thu nạp khách hàng hay cho khách hàng làm quen với sản phẩm thường mang đến nhiều cơ hội để cải thiện.

05. Thiếu năng lực

Phần lớn những công ty tiến hành chuyển đổi số đánh giá thấp thời gian cần thiết để thu thập những tài nguyên quan trọng. Họ biết họ cần tài năng trong mảng này, nhưng không biết là loại nào hay bao nhiêu người. Một cuộc chuyển đổi số tại một công ty lớn có thể cần đến 150 nhân viên toàn thời gian trong năm đầu. Việc thuê một người điều hành chính trong mảng công nghệ là một khởi đầu tốt nhưng chưa đủ.

Bất kì cuộc tìm kiếm tài năng hiệu quả nào cũng nên bắt đầu với việc phân tích những vấn đề cần được giải quyết. Việc này giúp làm rõ những kỹ năng bạn cần. Ví dụ, sau một cuộc phân tích sơ bộ, một doanh nghiệp đã định ra là họ cần 11 người với những kĩ năng cụ thể - “những người lãnh đạo” và “những người làm" - để hoàn thành một dự án chủ chốt trong một cuộc biến đổi. Doanh nghiệp này đã tìm thấy những người họ cần tại một công ty kỹ thuật và trả 100% tiền học việc để thuê họ. Một thời gian sau trong cuộc biến đổi, 50 người tiếp theo đến với chỉ 20% tiền học việc vì họ mong muốn được làm việc với những người được thuê đầu tiên. Trong vòng dưới 6 tháng, đội ngũ này đã mang lại 1.4 tỷ đô trong tăng trưởng doanh thu hàng năm, một sự hoàn tiền khổng lồ so với một khoản đầu tư mà ban đầu có vẻ không tương xứng.

=> BIG DATA – Chìa Khóa Thành Công của marketing Thời Đại Số

Việc tạo nên một môi trường doanh nghiệp theo kiểu startup với những góc làm việc thoải mái nơi mọi người có thể đến chia sẻ các ý tưởng có thể giúp thu hút được những nhân tố tài năng phù hợp với công ty. Việc tạo nên một hệ thống để thu nạp những nhân tố này vào công ty cũng là tối quan trọng. Chúng tôi đã chứng kiến một số công ty lớn thuê rất nhiều nhân viên số giỏi giang, đưa họ vào một môi trường startup, và sau đó lãng quên họ. Khi bị bỏ quên như vậy, những nhân viên mới này sẽ bắt đầu làm những việc riêng của cá nhân họ, không phải việc của công ty bạn.

06. Thiếu quy tắc

Sự nhanh nhẹn và tốc độ là yếu tố quan trọng cho một doanh nghiệp số, nhưng năng lượng có thể chuyển thành hỗn loạn nếu không được sử dụng đúng mục đích. Những người làm chủ cần phải có hệ thống trong việc nhìn ra và nắm bắt các giá trị, bắt đầu bằng việc tạo ra thước đo rõ ràng, hợp lý để cân đong đo đếm tiến độ phát triển cuộc chuyển đổi số.

Rất nhiều công ty làm KPI dựa trên kết quả cuối cùng, như là sự phát triển thu nhập ròng, phần trăm doanh thu số trên tổng doanh thu, hoặc mức độ giảm chi phí vốn. Nhưng những thước đo lớn như vậy thiếu sự tập trung vào những yếu tố nhỏ mang lại chính kết quả đó. Công ty sẽ thấy hiệu quả cao hơn khi phát triển hệ thống đo lường những nguyên tố như mức độ chuyển đổi SEO hay số người truy cập phần mềm, trong khi đó vẫn làm rõ ai quản lý phần nào và chịu trách nhiệm cho kết quả của phần đó.

Một cách khác để xây dựng quy tắc là đầu tư giống như một công ty có vốn đầu tư mạo hiểm. Kiểm tra thường xuyên tiến độ với những kì vọng rõ ràng và cách quản lý rõ ràng, đừng đưa thêm phần vốn nào cho đến khi dự án đạt được cột mốc như mong muốn hoặc hoàn thành được KPI, và đừng ngại ngùng xoá bỏ những thứ không mang lại kết quả cao. Những công ty giỏi nhất đảm bảo rằng họ luôn sử dụng phong cách quản lý đơn giản, dùng thủ tục theo dõi tăng trưởng, và sẵn sàng sửa đổi hướng đi khi những thử nghiệm không đạt kết quả tốt (mà chắc chắn là sẽ có những thử nghiệm như vậy).

Không nên nhầm lẫn qui tắc với cứng nhắc. Ví dụ, việc có một mô hình tìm nguồn tài nguyên linh hoạt dành cho việc chuyển đổi con người và vốn liếng đến những nơi tốt hơn, và cả để giải quyết những vấn đề quan trọng nữa, là cần thiết.

07. Không học hỏi

Ngừng học hỏi là cách nhanh nhất để nhấn chìm một cuộc chuyển đổi. Một công ty thành công thường thưởng cho những thử nghiệm vì việc học từ sai lầm giúp công ty làm đúng hơn lần tiếp theo, và từ đó cũng nuôi dưỡng sự sáng tạo. Một bản đánh giá những đội làm việc tại Google đã tìm thấy rằng khi nhân viên cảm thấy họ có thể đưa ra quyết định liều lĩnh mà không bị phê bình, họ lại làm việc tốt hơn.

Tuy nhiên, việc học hỏi một cách hiệu quả không tự nhiên mà xảy ra. Các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào những hệ thống có thể tìm ra bài học và học từ nó. Amazon đã từng đầu tư vào những hệ thống được thiết kế để làm việc học hỏi rõ ràng nhất có thể, với những mục hiện rõ những thử nghiệm nào đang được chạy, ai đang chạy chúng, và khách hàng đang phản ứng thế nào. Những thử nghiệm chạy tốt và lâu dài nhất được vinh danh “King of the Hill".

Trong mảng công nghệ, một số công ty giữ phần lập trình đã được thử nghiệm và thành công trong một kho phát triển phần mềm như GitHub. Nhờ đó, những nhà lập trình sau đó có thể học hỏi từ những người đi trước, phát triển từ những thành công trước đó, và cho lập trình vào những giải pháp mới mà không cần thử nghiệm lại.

Những tổ chức tích cực đón nhận việc học hỏi thường phát triển những nguyên mẫu rẻ, thử nghiệm với khách hàng, và sửa sang nhiều lần cho đến khi họ đạt được một sản phẩm tối thiểu (MVP - minimum viable product). Họ tìm kiếm phản hồi về những chi tiết mới trong sản phẩm từ những nhóm khách hàng nhỏ lẻ qua cuộc thăm dò ý kiến đơn giản hoặc bằng cách ước lượng phản hồi của khách với một số yếu tố cụ thể như cách viết hoặc cách bố trí trang Web. Một doanh nghiệp mà đã từng có conversion rate là 22% giờ đã đạt được 29% - tức mức độ tăng trưởng 5% - chỉ qua quá trình thử nghiệm và học hỏi này.

08. Ngại thay đổi

Các công ty thường có thể lấy được tài nguyên và năng lượng để thực hành một vài cuộc thử nghiệm với những hướng đi mới. Nhưng việc duy trì xung lượng của một cuộc chuyển đổi lớn mà còn phải đối đầu với sức hút của việc quay lại lối đi cũ là một chướng ngại không nhỏ. Không cuộc chuyển đổi nào là không có sự mệt mỏi vì những thay đổi liên tục, nhưng việc áp dụng một số giải pháp có thể giúp gỡ bỏ rắc rối này.

Đội ngũ nhân viên có thể bị áp lực vì mức độ to lớn và phức tạp của cuộc chuyển đổi. Vì thế, những người chủ giỏi thường thiết kế ra những dự án nhỏ với nhiều cột mốc để nhân viên cảm thấy có động lực hơn. Họ cũng tập trung vào việc đơn giản hoá mọi thứ, ví dụ như giảm số lượng KPI đi. Một doanh nghiệp tiêu dùng đã chọn 3 cái: số lượng và nguồn gốc khách đến thăm những kênh số, chất lượng của những khách đến thăm, và conversion rate.

Chủ doanh nghiệp có thể "bôi trơn" toàn bộ quá trình bằng cách chia các đầu việc một cách hợp lý sao cho chúng có liên hệ mật thiết với nhau. Ví dụ, một số doanh nghiệp phát triển theo chiều hướng “đi ngang" như là tạo nên hệ thống quản lý công việc hoặc trang chủ quản trị doanh nghiệp mà có thể được chia sẻ qua khắp các kênh trong công ty để phụ trợ cho những dự án tương lai.

Chủ doanh nghiệp cũng nên sát sao tình trạng nhân viên lâu năm nghỉ việc. Vấn đề này làm giảm tính thống nhất trong công ty và dẫn đến những nghi ngờ trong hàng ngũ nhân viên hiện tại. Mặc dù việc cho những nhân viên lâu năm nghỉ việc là thực tại không thể tránh khỏi cho hầu hết doanh nghiệp, các công ty đã tìm được cách tạo nên tính thống nhất bằng cách thuê khoảng chục người quản lý tầm trung có ảnh hưởng lớn để họ ủng hộ những thay đổi này. Bằng việc nâng cấp thứ hạng của họ trong doanh nghiệp, giao cho họ những trọng trách thực sự, ví dụ như là dẫn đầu một đội ngũ nhanh nhẹn, và hào phóng thưởng cho những cố gắng của họ, chủ doanh nghiệp có thể tạo dựng sự thống nhất trong công ty tại nơi mà công việc cần được hoàn thành.

09. Làm việc một mình

Nếu cốt lõi của thế giới cũ là giữ mọi thứ cho người chủ và đóng cửa với những thứ khác, thì xu hướng của thế giới mới là tương tác với hệ thống những đối tác và công ty khác. Hướng đi này có thể giúp đẩy mạnh sự tiếp cận với thị trường, nguồn nhân lực, những tiềm năng và công nghệ. Những doanh nghiệp nhạy bén xây dựng tiềm năng số một cách nhanh chóng bằng cách sử dụng những nguồn tài nguyên sẵn có, như những phần mềm chung mà có thể được sửa đổi theo mục đích của doanh nghiệp. Thao tác làm việc có chủ đích với đối tác hoặc những công ty khác mở ra những tiềm năng mới có thể giúp khởi đầu sớm các hoạt động, và giúp doanh nghiệp hiểu nhanh hơn cách “làm công nghệ số".

Trong thế giới mới, sự thành công phụ thuộc vào việc sở hữu một góc nhìn rõ ràng về khả năng và lợi thế có sẵn của doanh nghiệp và cả những thứ doanh nghiệp cần. Việc đầu tư vào một chiến lược xoay quanh API là hoàn toàn cần thiết để doanh nghiệp có thể kết nối hiệu quả với những đối tác và công ty khác nhau. Những công ty dẫn đầu cũng xây dựng một môi trường quản lý các mối quan hệ, từ những đội đàm phán đi theo dõi đối tác tiềm năng đến những người chuyên quản lý cộng đồng đối tác và lập trình viên.

10. Đi quá chậm

Dù bạn nghĩ bạn đang đi nhanh đến mức nào, khả năng cao là bạn vẫn chưa đủ nhanh. Tốc độ là vô cùng quan trọng khi doanh nghiệp phải đối mặt với những thay đổi trong thị trường, và cả khi doanh nghiệp cần phải nắm bắt cơ hội mang doanh thu về trước khi những đối thủ làm được điều này trước.

Một cách để tăng tốc độ là tự động hoá những đầu việc tốn thời gian. Ví dụ, sử dụng “hệ thống thử nghiệm" - tạo nên những thử nghiệm tự động cho lập trình trước khi bắt đầu viết lập trình - có thể đẩy nhanh tiến độ. Một công ty khách sạn quốc tế đã làm chặt những hệ thống bán hàng và chăm sóc khách hàng bằng cách chuyển mọi thứ sang một hệ thống lưu trữ tổng, đưa lập trình vào 2 lần 1 ngày, và yêu cầu các lập trình viên viết ra chương trình thử nghiệm tự động cho những khi họ thay đổi lập trình. Nhờ đó, công ty đã giảm thiểu 25% thời gian quảng cáo bằng phần mềm mới này.

Với sự chú trọng tốc độ, một đội ngũ lập trình viên tại một công ty khác đã sử dụng một công cụ hữu ích để theo dõi hiệu suất bán hàng, ứng dụng, và dịch vụ. Mỗi 10 phút, công cụ sẽ đưa ra những thước đo mới - số lượng bán được, tiền mặt hay tín dụng, số lượng khách đã tiếp cận được, kích cỡ giỏ hàng - và đội ngũ nhân viên có thể thấy được ngay hệ thống đang hoạt động thế nào. Một kênh thông báo giúp cho những người đứng đầu dự án định rõ lúc nào có một vấn đề mới hoặc cũ, to hoặc nhỏ, để họ có thể lên kế hoạch tốt nhất giải quyết nó. Việc này tập trung vào xử lý nhanh thay vì làm cho tất cả mọi thứ “hoàn hảo".

Những doanh nghiệp hiệu quả nhất đảm bảo tốc độ bằng cách lấy sự nhanh nhẹn là phương châm làm việc. Họ sử dụng những chu kỳ phát triển ngắn gọn để giải quyết những nhu cầu cụ thể, thử những cách sửa chữa nhanh và có sẵn với khách hàng, và tạo ra những giải pháp “đủ tốt". Ví dụ, trong quảng cáo, những doanh nghiệp nhanh nhẹn có thể thử được nhiều ý tưởng mới, chạy hàng trăm chiến dịch cùng một lúc và đưa những ý tưởng vào thực tiễn trong vài ngày thay vì là hàng tuần hay hàng tháng.

Để tạo ra những giá trị thực sự, chủ doanh nghiệp cần phải liều lĩnh và chấp nhận rủi ro. Nhưng những người thành công sẽ là những người hiểu làm thế nào để quản lý được những rủi ro lớn và tránh những cạm bẫy mà có thể làm chậm tiến trình chuyển đổi - cùng lúc đó vẫn đẩy cho doanh nghiệp tận dụng được hết tiềm năng của nó.

Xem thêm: Chiến lược chuyển đổi số: 4 bước thay đổi doanh nghiệp cần chuẩn bị

Chiến lược chuyển đổi số: 4 bước thay đổi doanh nghiệp cần chuẩn bị Ngành kinh doanh bán lẻ có thể thay đổi thế nào trong thời đại số hoá Tích hợp, tối đa hoá, vận hành, và nhất quán môi trường số trong doanh nghiệp Tại sao bạn cần cấu trúc quản lý dữ liệu (Data Governance) để xây dựng một doanh nghiệp số thành công

Off