Nhảy đến nội dung

B2B - Hành trình mua hàng của khách hàng doanh nghiệp là gì? Bạn đã thực sự hiểu rõ

08 Th11, 2020 /
UX/UI

CEO của một nhà cung cấp lớn trong ngành viễn thông đã rất bực bội. Một chiến dịch đẩy doanh số và đổi nhóm sản phẩm của công ty sang những bộ phận giá trị cao hơn đang trì trệ, và không phải là do thiếu nỗ lực. Với sự hỗ trợ của một chiến dịch quảng cáo nhấn mạnh vào những đặc tính mới của sản phẩm, các quản lý bán hàng đứng đầu đã gọi tới những điểm giao dịch của họ cho các nhà sản xuất phụ tùng gốc. Thế nhưng họ đã báo cáo lại là các nhà sản xuất này không mua. Có vẻ như những trở ngại bao gồm yêu cầu mới khó khăn đến từ các Giám đốc Mua hàng, bàn luận tiêu cực trên mạng xã hội về dịch vụ hỗ trợ hậu mua hàng, và những câu hỏi hoài nghi trên một Website về chi phí đầy đủ cho một gói hàng.

Những quyết định mua hàng B2B ngày càng sản sinh các quy trình phức tạp, tạo nên thách thức cho những hoạt động lâu đời của nhiều doanh nghiệp bán hàng.

Chào mừng bạn đến với hệ thống mới của bán hàng B2B. Những người đứng đầu đưa ra quyết định mua hàng đang tách dần khỏi những mối liên hệ của họ - thường là những người các đội bán hàng B2B đã có mối quan hệ lâu dài từ trước. Giống như việc cách mạng số hoá đã chuyển đổi quá trình mua hàng từng dễ đoán của khách hàng thành một hình mẫu điểm chạm mang tính vòng lặp hơn, thì việc bán hàng giữa các doanh nghiệp cũng trở nên ít thẳng băng hơn trước - khi khách hàng bắt đầu nghiên cứu, đánh giá, lựa chọn, và chia sẻ trải nghiệm về các sản phẩm. Nhiều người trong nội bộ (và, nhờ có tương tác số, thậm chí bên ngoài) doanh nghiệp đang đóng vai trò chủ chốt trong việc đánh giá các gói hàng, vậy nên con đường dẫn đến chốt được một gói hàng đã trở nên phức tạp hơn.

Cách đáp lại việc này hiệu quả nhất là đón nhận môi trường mới. Những người bán hàng sẵn sàng gặp gỡ khách hàng tại nhiều điểm khác nhau trong quy trình mua hàng sẽ sử dụng được các công cụ số một cách hiệu quả hơn, phân bổ tài nguyên bán hàng và quảng cáo một cách thành công hơn, và tạo được sự kết hợp giữa 2 bộ phận này, giúp chiếm hữu được những người mua hàng đang do dự. Những trải nghiệm của chúng tôi với lên đến 100 doanh nghiệp bán hàng B2B cho thấy - trong khi những thay đổi cần thiết là khá lớn, những ích lợi chúng mang đến cũng vậy: gia tăng lên đến 20% số lượng đầu mối khách hàng, 10% lượng khách hàng mới, và đẩy nhanh lên đến 20% thời gian giữa lúc lấy được một mối khách và chốt được một đơn hàng.

Công nghệ tiêu dùng ảnh hưởng quá trình mua hàng của doanh nghiệp

Các marketer từ lâu đã vẽ ra một đường phân cách giữa những người tiêu dùng mua hàng và doanh nghiệp mua hàng. Dù sao thì những người tiêu dùng cũng quan tâm sâu sắc về các thương hiệu và dễ bị ảnh hưởng bởi quảng cáo, thông điệp truyền thông, ưu đãi đặc biệt, và coupon giảm giá hơn. Thêm nữa, họ thường nhận lời khuyên từ bạn bè và gia đình về những gì họ mua, và dễ dàng mua hàng theo cảm tính, chuyển từ nhãn hàng này sang nhãn hàng khác với mức phí tổn hầu như không có. Ngược lại, những doanh nghiệp mua hàng thường nghiên cứu rất nhiều, để ý kĩ các chi tiết, làm theo một chu trình mua hàng quy củ, có thể phải chịu những phí tổn lớn từ việc đổi nhãn hàng, và thường lo lắng nhiều về tính hữu dụng.

Vậy mà sự bùng nổ của các phương tiện giao tiếp và các kênh tương tác đã làm tăng cao kì vọng của các doanh nghiệp mua hàng. Giờ đây có thêm rất nhiều người có ảnh hưởng và người đưa ra quyết định trong quá trình mua hàng, và những doanh nghiệp mua hàng cũng bị ảnh hưởng bởi trải nghiệm mua sắm theo kiểu người tiêu dùng. Vì thế, hành vi của họ đã trở nên giống người tiêu dùng hơn. Giờ không còn tồn tại thứ gọi là một “cuộc gọi ngẫu nhiên" (cold call) đơn giản nữa: khách hàng kì vọng một người bán hàng phải hiểu rất rõ doanh nghiệp của họ và đôi khi thậm chí cả lí lịch bản thân họ nữa - ít nhất là khi người mua hàng thuộc thế hệ millennial mà đã quen với việc chia sẻ cuộc sống cá nhân trên mạng Internet. Cả trong những mảng khác, quá trình mua hàng cũng đã trở nên lưu động hơn.

Mang tính xã hội nhiều hơn. Các khách hàng doanh nghiệp cũng tiếp cận với những hệ thống mạng ngang hàng và những luồng ý kiến ảnh hưởng đến người tiêu dùng cá nhân. Thứ tương đồng với nút “Like" của Facebook cũng tồn tại trong việc bán hàng B2B. Nhiều mối quan hệ một-một với những người chủ chốt đưa ra quyết định mà các quản lý bán hàng trước đây thường dựa vào để chốt đơn hàng, giờ đang chuyển dần thành những mối quan hệ giữa một với nhiều người. Thêm nữa, hành động của những người có sức ảnh hưởng lớn (bao gồm các quản lý cấp cao) trong quá trình mua hàng không còn rõ ràng với các nhà sản xuất. Khách hàng có thể thích hoặc không thích một gói hàng lâu trước khi người bán hàng thậm chí kịp giới thiệu nó. Ví dụ, một người viết blog chuyên nghiệp với lượng theo dõi lớn từ các kĩ sư điện có thể thay đổi ý kiến về việc nhà sản xuất nào có công cụ tốt nhất. Hoặc một nhà diễn giả tại một hội chợ thương mại - thông điệp của bà ấy được nhấn mạnh bởi những người nghe theo bà qua các kênh số - có thể có tác động lớn lên góc nhìn của 1 CEO về xu hướng thị trường và suy nghĩ của CEO này về các nhà cung cấp B2B khác nhau.

Mang tính thời gian thực hơn. Dòng chảy thông tin số đã làm dân chủ hoá quá trình doanh nghiệp mua hàng hơn. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng đến cuối 2015, gần 50% tất cả đơn hàng B2B sẽ được thực hiện trên các kênh số, và chi phí cho quảng cáo số B2B được dự đoán sẽ nhân đôi trong vòng từ giờ đến 2018. Những người mua hàng ngày càng gia tăng yêu cầu các giao dịch số thời gian thực phải được hỗ trợ bởi các công cụ như hệ thống thiết lập sản phẩm và máy tính định giá. Và họ đang làm việc này trong lúc nhắn tin, gửi email, và giao tiếp thường xuyên với các đội bán hàng ngoài đời thực, các nhà phân phối, nhóm bán hàng sau hậu trường, trung tâm chăm sóc khách hàng, và nhân viên hỗ trợ kĩ thuật. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng về trung bình, một khách hàng B2B sẽ thường xuyên sử dụng 6 kênh tương tác khác nhau trong quy trình quyết định, và gần 65% khách hàng sẽ trở nên bực bội với trải nghiệm không thống nhất mà việc này tạo nên.

Theo mô hình hơn. Quá trình chốt đơn hàng với đề nghị mời thầu (RFP - request for proposal) cũng đang thay đổi. Tại một công ty, các quản lý quy trình đang tìm cách cải thiện hiệu quả của các quá trình và đảm bảo dịch vụ hậu mua hàng tốt hơn. Để tăng các lựa chọn của mình, họ từ chối bộ phận mua hàng bằng cách yêu cầu 6 thay vì 3 lần trả giá cho một sản phẩm. Họ cũng yêu cầu mô hình đề nghị mời thầu, để các đội liên chức năng có thể giám định các chi tiết của một đề xuất, như là mảng dịch vụ và tài chính. Với nhiều sự ảnh hưởng đến từ nhiều phía như vậy, nghiên cứu của chúng tôi, không đáng ngạc nhiên chút nào, đã tìm ra rằng ⅔ số giao dịch B2B bị huỷ bỏ trước khi một quá trình RFP thậm chí có thể bắt đầu.

Phễu bán hàng tạo bước tiến vượt bậc

Những đặc tính mới này đang làm giảm tác dụng của những phương pháp bán hàng truyền thống - đẩy sản phẩm về phía khách hàng trong một cái phễu thẳng băng bao gồm việc tạo đầu mối, đánh giá đầu mối, đề xuất, thương lượng, và kết thúc. Trong thế giới đó, những thước đo của cái phễu theo dõi được nhân viên bán hàng đang làm gì và tính tỉ lệ giao dịch hàng ngày. Vấn đề là nhiều khách hàng hiện nay không còn mua hàng theo cách này, và phương pháp theo dõi như trên cũng không làm rõ được điều gì thúc đẩy khách mua hàng hay điều gì làm khách trở nên trung thành với thương hiệu.

Sự tăng cao số lượng những người gây ảnh hưởng đến quyết định mua hàng, cùng với lượng dữ liệu ngày càng lớn về những người đó và hành vi của họ - làm đảo ngược logic mô hình phễu. Giờ đây, doanh nghiệp có thể đi theo sự dẫn lối của khách hàng thay vì bắt họ phải theo doanh nghiệp. Các nhà cung ứng với những luồng thông tin cập nhật nhất thường tìm ra những kiểu mẫu mua sắm mới không phụ thuộc vào những đường hướng thẳng băng đã được đi nhiều từ trước (xem hình).

Dù khó khăn, nhưng thế giới mới này với trải nghiệm khách hàng đa kênh 24/7 có tạo nên những cơ hội mới để doanh nghiệp gây tác động lên quyết định mua hàng. Những tương tác phức tạp hơn phản ánh xu hướng hành vi khách hàng mà trước đây đã bị che lấp; các công ty có thể phân tích những xu hướng này sử dụng dữ liệu lớn và thống kê. Từ đó, những phân tích này có thể dùng để xây dựng hành động bán hàng có chủ đích hơn hẳn.

3 ưu tiên cần thiết trong việc tái thiết lập doanh nghiệp bán hàng

Các công ty B2B trong nhiều ngành đang hướng đến những chiến lược bán hàng dựa trên quy trình mua hàng của người tiêu dùng. Chúng tôi đã chứng kiến sự thành công của các doanh nghiệp từ các nhà sản xuất dụng cụ công nghiệp, doanh nghiệp kinh doanh phần mềm, công ty dịch vụ nghề nghiệp, nhà cung cấp viễn thông, đến các công ty sản xuất nguyên liệu thô. Ba hành động là cần thiết:

● Vạch ra quy trình quyết định mua hàng của khách, sắp xếp theo từng nhóm khách hàng và định ra những kỳ vọng, nhu cầu của họ trong từng giai đoạn của quy trình

● Xử lý quy trình khó khăn - tái phân phối tài nguyên bán hàng và quảng cáo cho những hoạt động dễ gây tác động lên quyết định mua hàng nhất

● Thay đổi cấu trúc doanh nghiệp để tăng sự kết hợp giữa 2 bộ phận quảng cáo và bán hàng

Khi những quản lý B2B trong các doanh nghiệp quảng cáo - bán hàng thúc đẩy những hoạt động này, họ cũng cần điều chỉnh xuyên suốt trong toàn bộ doanh nghiệp và tăng cường mức độ tập trung vào khách hàng trong tất cả các bộ phận kinh doanh.

1. Tối ưu quy trình mua hàng và các yếu tố ảnh hưởng theo từng nhóm khách hàng doanh nghiệp

Việc sắp xếp quy trình quyết định mua hàng theo từng nhóm khách hàng yêu cầu doanh nghiệp phải lấy được thông tin từ nhiều nguồn khác nhau và hiểu được ngữ cảnh của ngành hàng. Ví dụ, trong những ngành có các khách hàng lớn (như ngành khai mỏ, vận chuyển, hay kinh tế nhà nước), không có cách nào khác ngoài việc phải gặp họ để phân tích được họ thực sự đưa ra các quyết định như thế nào (thay vì chỉ nghe khách hàng nói về việc này). Các công ty lớn với hàng nghìn khách hàng có thể cần có nghiên cứu thị trường dựa trên dữ liệu (ví dụ, bằng cách khai thác mạng xã hội) để lấy được thông tin sâu hơn. Những thông tin này có thể được kết hợp với kiến thức lấy từ nội bộ công ty (từ các bộ phận bán hàng, hậu cần, quảng cáo sản phẩm,...) để xây dựng giả thiết về việc các yếu tố khác nhau - ví dụ như giá cả, thời gian vận chuyển, hay đặc tính sản phẩm - gây tác động lên các quyết định mua sắm như thế nào. Bằng cách này, nhiều nhà cung ứng đã định ra được các nhóm khách hàng mà trước đó bị che lấp.

Việc sắp xếp có hệ thống thường làm hé lộ ra những thông tin bất ngờ. Ví dụ, một công ty công nghiệp đã tìm ra rằng những khách hàng mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho họ là nhóm người mua hàng “không thừa thãi, không lằng nhằng, giá rẻ nhất" - những người chỉ muốn đi nhanh qua quy trình mua hàng, với ít rắc rối và ít tương tác. Một khi các marketer và nhà phân tích đã cùng hiểu được những ưu tiên của một nhóm khách hàng, họ có thể vạch ra đường hướng hành động, như một công ty kinh doanh năng lượng đã từng làm.

Công ty này từ lâu đã đưa ra 3 hoặc 4 đề xuất tiêu chuẩn về giá cả và dịch vụ cho khách hàng. Các nhân viên bán hàng thường gửi các tờ quảng cáo và theo đuổi các đầu mối khách hàng. Chỉ sau khi một số quy định nhà nước được bãi bỏ và một số doanh nghiệp mới bắt đầu chiếm hữu khách hàng, công ty này mới nhận ra họ cần một phương pháp mới. Các quản lý cấp cao đã yêu cầu bộ phận quảng cáo tiến hành một cuộc nghiên cứu, kết hợp phỏng vấn trực tiếp với dữ liệu mức độ dùng năng lượng của khách hàng thu thập được từ hoá đơn hàng. Điều này đã định ra 3 nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những yếu tố ảnh hưởng khác nhau đến quyết định mua hàng của họ:

● Các công ty trong một nhóm, thường là những công ty lớn trong ngành sử dụng năng lượng, như ngành hoá chất, là công ty dạng “tiếp xúc nhiều, giá trị cao". Họ muốn nhà cung ứng không chỉ xử lý được các đề nghị mời thầu (RFP) phức tạp, bảo chứng cho những sai số tiềm năng trong tương lai, mà còn có thể đưa ra lời khuyên về cách tối đa hoá sử dụng năng lượng. Các buổi phỏng vấn đã cho thấy các nhà quản lý sản xuất - không phải quản lý mua hàng - mới là người gây ảnh hưởng lớn nhất đến việc đưa ra quyết định. Từ đó, 2 bộ phận quảng cáo và bán hàng đã kết hợp chặt chẽ nhằm tái thiết kế RFP của doanh nghiệp để bao gồm một nhóm các hợp đồng doanh nghiệp có thể dễ dàng điều chỉnh. Thêm vào đó, doanh nghiệp cũng giao cho các nhà tài trợ cấp cao việc phối hợp với quản lý sản xuất tại chính nơi sản xuất khi có vấn đề phát sinh. Kỹ năng nhân viên bán hàng cũng được tăng cường, để họ có thể đưa ra lời khuyên về việc sử dụng năng lượng, đôi khi phối hợp cùng các chuyên gia kỹ thuật luôn.

● Một nhóm khách hàng khác có mục tiêu cụ thể cho mức độ thải ra môi trường của họ, vì vậy họ muốn có dữ liệu tiêu thụ thường xuyên và so sánh giữa các cột mốc đo lường. Bằng cách thiết lập các chương trình để đạt được những yêu cầu đó, nhà cung ứng đã gia tăng mức độ trung thành của những khách hàng này.

● Nhóm khách hàng thứ 3 bao gồm những doanh nghiệp “bố mẹ" như các cửa hàng giặt khô và cửa hàng tiện ích. Những khách hàng nhạy cảm với giá cả như vậy dễ đổi nhà cung ứng nhất. Các buổi phỏng vấn đã cho thấy: họ tìm kiếm sự so sánh nhỏ lẻ cho những lời chào giá tiêu chuẩn và giá các chu kỳ thanh toán. Người đưa ra quyết định thường là chủ doanh nghiệp - thường quan tâm đến giá cả hơn là chất lượng dịch vụ hậu mua hàng. Để đáp ứng điều này, công ty năng lượng đã xây dựng một công cụ so sánh giá trên Web để đảm bảo cho những khách hàng này thấy họ đang có được giá hời nhất.

Hãy phân tích trải nghiệm của một nhà sản xuất thiết bị công nghệ lớn. Khi công ty này nhận ra họ đang mất tỉ phần trong những thị trường cạnh tranh cao, họ bắt đầu phân tích những gì đang xảy ra trong từng nhóm khách hàng khác nhau, và tìm thấy sự khác biệt lớn giữa chúng. Trong nhóm những khách hàng lớn, những đội nhóm lấy chi phí làm trọng tâm, ít quan tâm đến những chi tiết nhỏ của sản phẩm và được dẫn đầu bởi một quản lý tài chính, thường là những người gây ảnh hưởng lớn nhất đến quyết định mua hàng. Họ tập trung chủ yếu vào cách các RFP vẽ nên tổng chi phí sở hữu sản phẩm, đặc biệt là các phí tổn trong việc bảo trì sản phẩm. Ngược lại, các nhóm khách hàng nhỏ hơn - thường được sở hữu và quản lý bởi các chuyên gia kỹ thuật - lại chủ động tập trung nghiên cứu sản phẩm của công ty và những sản phẩm sáng tạo mới.

Để đáp lại, nhà sản xuất đã tái thiết lập các RFP cho những công ty lớn để tăng số lựa chọn tài chính. Họ phân tích dữ liệu từ Website để nhấn mạnh vào tính hữu dụng của chi phí bỏ ra, đồng thời xây dựng một bộ máy tính giá tinh vi với các viễn cảnh có thể xảy ra để giúp các quản lý tài chính dễ dàng biện minh cho các đơn hàng của họ với CEO. Cùng lúc đó, công ty đã mời những khách hàng chủ doanh nghiệp đến thử các phiên bản mới của sản phẩm và dự các sự kiện nơi họ có thể quan sát hướng đi của công nghệ và kết nối với các quản lý cấp cao mảng nghiên cứu và phát triển (R&D - research and development).

2. Tái phân phối nguồn lực bán hàng và quảng cáo

Khi các công ty phân tích quy trình mua hàng theo những cách vừa được chúng tôi nói đến, họ thường tìm thấy bằng chứng cho cách các phương pháp bán hàng truyền thống phân phối sai tài nguyên. Nhưng như đồng nghiệp của chúng tôi đã phân tích, việc tái phân phối đầu tư để theo đuổi những yêu cầu mới thường gây ra phản kháng lớn trong nội bộ công ty, yêu cầu phải có những thay đổi về văn hoá trong toàn bộ doanh nghiệp bán hàng.

Nhiều hơn là một buổi chơi golf đơn giản. Sau khi vạch ra 5 nhóm khách hàng, 1 nhà sản xuất phụ tùng gốc (OEM - original equipment manufacturer) cho ngành công nghiệp đã tìm ra rằng 70% tiền quảng cáo và nỗ lực bán hàng của họ không được hướng đến những gì quan trọng nhất với khách hàng. Ví dụ, công ty đã đầu tư nhiều vào những buổi giới thiệu để cho ra mắt loại phụ tùng mới. Những buổi này mở cho tất cả khách hàng tham gia, nhưng chỉ những người trong 2 nhóm - nhóm quan tâm đến sản phẩm và những nhà sáng tạo nghiên cứu và phát triển - thực sự muốn tham gia. Số còn lại, tương đương với quá nửa lượng khách hàng, chỉ muốn thỉnh thoảng đến thăm một cơ sở sản xuất, nhận 1 chút thông tin, hoặc đợi chuyên gia kĩ thuật đến gặp họ với một mô hình demo tiêu chuẩn.

Giống như vậy, để khuyến khích khách mua lại hàng ở cuối chu kỳ sản phẩm, mỗi người bán hàng có lượng ngân sách cho du lịch và giải trí như nhau để tiêu cho từng khách hàng. Nhưng nhiều người mua hàng không thích hoặc không nhận được nhiều giá trị từ những buổi đi chơi golf được công ty đầu tư cho những khách hàng lớn nhất này - dù điều này có khó chấp nhận đến đâu với phần lớn đội ngũ bán hàng.

Sau khi tính toán lại, công ty đã bắt đầu tập trung nỗ lực hơn vào các hoạt động mà những nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận cao thích nhất. Mấu chốt không phải nằm ở chỗ cắt giảm ngân sách, mà ở chỗ làm nó hiệu quả hơn trong những nhóm khách hàng này, khiến cho tương tác khách hàng tăng cao trong từng giai đoạn của quy trình quyết định mua hàng.

Một ví dụ khác có liên quan tới một công ty sản xuất vật liệu lớn đang gặp khó khăn; công ty này đã cân nhắc lại một phương pháp bán hàng cho một trong những nhóm khách hàng lớn của họ: chính phủ. Sau khi theo dõi quy trình quyết định mua hàng, công ty đã khám phá ra là những nhà quản lý việc công mà công ty hướng đến thường không thể tự đưa ra quyết định chi tiêu. Thay vào đó, họ dựa rất nhiều vào lời khuyên từ những nhà phân phối địa phương về giá thành sản phẩm, những sáng tạo mới, và những vấn đề bảo hành. Khi biết được thông tin này, công ty vật liệu đã tăng cường mối quan hệ với những nhà phân phối lẻ và giảm mạnh mảng chi tiêu quảng cáo lớn nhất - các hội chợ nhắm đến người mua hàng của chính phủ. Nhờ số tiền mới tiết kiệm trở thành phương thức hiệu quả để sản phẩm được cân nhắc mua.

Thay đổi văn hoá. Đối với nhiều công ty B2B mà chúng tôi biết, khó khăn lớn nhất trong việc tái phân phối ngân sách không phải nằm ở việc tìm ra những cơ hội mới, mà chính ở việc doanh nghiệp có sẵn sàng thử nghiệm chúng không. Những nhà quản lý lâu năm và nhà lãnh đạo bán hàng thường khó chấp nhận thực tại là những “chân lý" có từ lâu về cách phục vụ khách hàng tốt nhất, giờ không còn áp dụng được nữa. Việc thay đổi lối tư duy để tối đa hoá ảnh hưởng và lôi kéo các stakeholder theo những định hướng mới có thể tốn nhiều thời gian và công sức hơn cả việc xác định một quy trình mua hàng mới. Một công ty đã giải quyết vấn đề này bằng cách tổ chức các buổi thảo luận giữa các nhóm quảng cáo và bán hàng để phân tích những thông tin họ tìm được từ những nghiên cứu quy trình mua hàng. Sau đó, công ty nhờ đến các nhà quản lý từ những doanh nghiệp tài chính, dịch vụ khách hàng, chuỗi cung ứng, và công nghệ, để họ giúp giữ các cuộc thảo luận thật khách quan - các cuộc thảo luận về việc tái phân phối tài nguyên sẽ có ý nghĩa gì với hoạt động và chiến lược trong công ty. Những hoạt động này, từ phía ngoài có thể trông tốn thời gian, nhưng lại là tối quan trọng để thúc đẩy nhân lực sẵn sàng đón nhận rủi ro và thử những phương pháp phục vụ khách hàng mới.

3. Phối hợp giữa 2 bộ phận quảng cáo và bán hàng trong từng giai đoạn của quy trình mua hàng

Việc chuyển đổi từ mô hình phễu thúc đẩy hoạt động bán hàng đến mô hình quy trình mua hàng dựa trên người tiêu dùng yêu cầu cả 2 bộ phận quảng cáo và bán hàng phải đặt mình vào vị trí của khách hàng. Chúng ta thường thấy các bộ phận quảng cáo nghiên cứu khách hàng mà không có trọng tâm. Bộ phận bán hàng thường nói họ hiểu tầm quan trọng của dữ liệu, nhưng lại than phiền là việc có thêm thông tin không giúp họ giải quyết các vấn đề gặp phải.

Tại những công ty phát triển mạnh, 2 bộ phận quảng cáo và bán hàng đều nắm một phần vai trò quyết định phương thức gây ảnh hưởng ở các điểm chạm. Những phương thức này có thể bao gồm tối đa hoá công cụ tìm kiếm để tăng độ nhận diện, tập trung kĩ lưỡng làm quá trình RFP thân thiện với khách hàng hơn, hay làm 1 chương trình khách hàng thân thiết mà tự động cung cấp tài nguyên và theo dõi mức độ hài lòng của khách. Sự phối hợp hiệu quả có thể có những lợi ích sau:

● Có những ưu tiên rõ ràng hơn. Một công ty cung cấp công cụ y tế đã phát triển một ứng dụng dành cho iPad dựa trên chính nghiên cứu trong mảng quảng cáo của họ. Khi các nhân viên bán hàng thêm thông tin mới vào, ứng dụng lại tái sắp xếp các công ty theo từng nhóm khách hàng, đồng thời chỉ ra sản phẩm cụ thể nào nên bán, giá cả như thế nào, và các dịch vụ có thể lựa chọn.

● Thắng nhanh. Đối với doanh nghiệp bán hàng B2B, bằng chứng lấy được từ thống kê quảng cáo cho thấy đầu mối khách hàng tại các công ty vừa và nhỏ được chuyển đổi thành đơn hàng nhiều hơn khi có thao tác gọi điện thoại hoặc có thư từ bưu phẩm gửi đến, trước khi tương tác với khách trên email. Sau khi biết được thông tin này, doanh nghiệp đã thay đổi hệ thống quản lý quan hệ khách hàng cho phù hợp.

● Đẩy nhanh thời gian phản hồi khách hàng. Đội bán hàng của một công ty công nghiệp toàn cầu, sau khi thấy dấu hiệu có đối thủ mạnh ở một nhóm sản phẩm, và vì sợ lại phải giảm giá, đã báo cho những đồng nghiệp bên mảng quảng cáo. Đội quảng cáo đã nhanh chóng tìm kiếm dữ liệu khách hàng và tìm ra những đối tượng mua hàng thường xuyên ghép nhiều sản phẩm trong 1 đơn; những người này vì thế mà dễ đòi giảm giá nhất. Đội bán hàng và đội quảng cáo, kết hợp với đội tài chính và chuỗi cung ứng, đã vạch ra kế hoạch cải thiện tính dễ dàng khi mua hàng và cải thiện thời gian giao hàng - ví dụ như làm credit check nhanh hơn, và lời nhắc tự động cho những khách còn ít hàng và cần mua thêm - những nước đi trên mang thêm giá trị cho nhóm khách hàng này, và cho phép công ty tránh một cuộc chiến giá cả.

Thế trận đang thay đổi trong hành vi mua hàng B2B, khi quy trình mua hàng lấy khách hàng làm trọng tâm thay thế mô hình phễu truyền thống. Đây là cơ hội mới triển vọng cho những doanh nghiệp biết đón nhận dữ liệu, tái phân phối ngân sách, và thúc đẩy phối hợp giữa bán hàng và quảng cáo. Việc hiểu được điều gì thúc đẩy khách mua hàng có thể chính là lời giải cho sự phát triển chậm mà nhiều nhà cung ứng đã trải qua trong thời điểm kinh tế toàn cầu nhen nhóm phục hồi.

 

Oskar Lingqvist, Candace Lun Plotkin, và Jennifer Stanley

Đăng ký
nhận tin tức.