Nhảy đến nội dung

Cẩm nang cho CEO: Cách tránh 10 cạm bẫy làm chậm quá trình chuyển đổi số

11 Th9, 2020 /
Chiến lược

Những người chủ trong kinh doanh, họ ở trong một trò chơi mạo hiểm. Rất nhiều người đã đưa ra quyết định biến đổi hoàn toàn doanh nghiệp của họ. Phần thưởng cho sự thành công là cực kì lớn, nhưng hậu quả của thất bại cũng vô cùng khủng khiếp, thậm chí mang tính sống còn.

Có lẽ họ nên nghe theo một trong những tay đua xe thành công nhất trong lịch sử, Mario Andretti: “Nếu tất cả mọi thứ có vẻ ổn thoả, bạn chưa đi đủ nhanh.”

Mặc dù lời khuyên của Andretti lúc đầu có vẻ hơi đáng sợ, nó lại rất phù hợp với những người chủ trong thế giới công nghệ. Đương nhiên không có cuộc đua hay sự biến đổi nào là không có rủi ro, nhưng việc dũng cảm đưa ra những quyết định thử thách giới hạn của doanh nghiệp là điều cần thiết.
 

Việc biến đổi một doanh nghiệp có những rủi ro của nó. Những CEO thành công biết cách nhìn ra và tránh được chúng.

Tuy nhiên, việc hiểu được rõ ràng những gì thực sự cần thiết đối với thành công của một chiến dịch chuyển đổi và cái gì không có thể tạo nên sự khác biệt. Vì vậy, chúng tôi đã phân tích rất nhiều những trường hợp chuyển đổi số cả thành công và ít thành công hơn để hiểu được gốc rễ của những chuyển đổi thất bại. Việc này làm hé lộ 10 cạm bẫy chủ chốt mà các doanh nghiệp thường xuyên rơi vào trong quá trình này. Thường bị bỏ quên hoặc hiểu nhầm, những cạm bẫy này về cốt lõi là những vấn đề liên quan đến văn hoá, kỷ luật và cách nghĩ. Đây là những gì các CEO có thể làm để vượt qua chúng và giảm rủi ro cho những biến đổi của họ để doanh nghiệp có thể nắm bắt được hoàn toàn lợi ích của công nghệ số.
 

 

 


10 Cạm bẫy của việc chuyển đổi số  

01. Quá thận trọng 

Dù nghe giống như một nghịch lý, chúng tôi tin là các công ty cần phải liều lĩnh hơn chứ không phải là ngược lại. Rất nhiều những người đứng đầu công ty với nhiều năm kinh nghiệm nhìn lại những chiến dịch biến đổi của họ và ước là họ đã táo bạo hơn. Trong môi trường hiện nay, việc làm nên những biến đổi gia tăng cũng giống như việc sắp xếp lại mấy chiếc ghế trên boong tàu Titanic.

Dữ liệu cũng cho thấy điều này. Một nghiên cứu gần đây của McKinsey cho thấy những công ty làm theo những chiến lược táo bạo và thay đổi lớn là những công ty thành công nhất. Họ đánh cược lớn vào những công nghệ và mô hình kinh doanh mới, tung hô văn hoá thử-và-học nơi mà mỗi sai lầm là một cơ hội để cải thiện, và thực hiện những chiến dịch chuyển đổi mà thay đổi cả doanh nghiệp của họ.

Nhưng liều lĩnh hơn không đồng nghĩa với rủi ro hơn. Việc làm những hành động thiếu thận trọng, phớt lờ logic, và lãng quên giá trị thực sự của chiến dịch có thể phản tác dụng.

02. Sợ hãi những gì chưa biết 

Khi không có nhiều thông tin, con người thường dựa dẫm vào kinh nghiệm và cảm tính. Mặc dù không có gì gọi là chắc chắn hoàn toàn trong một cuộc chuyển đổi số, việc tạo dựng một nền tảng vững chắc dựa trên cơ sở lập luận có thể giúp gỡ bỏ những sợ hãi thông thường.

Những công ty thành công nhất bắt đầu với việc tìm ra nơi nào giá trị được tạo nên và nơi nào giá trị bị triệt phá, và họ không thu hẹp phạm vi phân tích của mình chỉ trong ngành hàng của họ và những đối thủ của họ. Sự phân tích bên ngoài này cần phải sâu sắc và bao hàm nhiều yếu tố giống như sự phân tích bên trong. Việc này bắt đầu với một đánh giá tỉ mỉ tài sản của công ty - thương hiệu, tài chính, dữ liệu, khách hàng, sản phẩm, con người - và cả những thiếu hụt. Những công ty giỏi nhất sau đó cũng sẽ phát triển một cái nhìn khách quan về mảng công nghệ số trong công ty họ, những yếu tố trong công ty mang lại giá trị nhiều nhất, và những bất lợi về cấu trúc công ty mà họ phải đối mặt.

Một cách để đương đầu với những gì chưa biết là vẽ nên cho doanh nghiệp một bức tranh lôi cuốn về tương lai có thể có. Thử nghiệm với những cuộc thi hackathon và tập trận giả cũng giúp không chỉ trong việc phát triển những mô hình mới mà cũng làm chúng hữu hình hơn, để có thể từ đó tạo dựng phong cách lãnh đạo phù hợp.

Một vấn đề khác là việc lạm dụng cụm từ “chuyển đổi số". Cụm từ này thường không được những lãnh đạo hay nhân viên hiểu rõ. Người làm chủ có thể giải quyết vấn đề này bằng cách định nghĩa và giải thích rõ ràng cuộc chuyển đổi số - ví dụ, cải thiện trải nghiệm của khách hàng để trở thành dịch vụ số một trong ngành hoặc cải thiện năng suất trong chuỗi cung ứng.

03 Thiếu tập trung 

Nhiều công ty thực hiện triết lý “để 100 bông hoa nở" - khuyến khích thử nghiệm diện rộng. Cách làm này tạo nên sự phấn khích và học hỏi, nhưng nó cũng có thể phản tác dụng nếu không được quản lý cẩn thận. Thực hiện quá nhiều hành động đối ngược nhau làm giảm sự tập trung trong quá trình quản lý và làm mất những tài nguyên doanh nghiệp cần cho một cuộc cải tiến thành công.

Dựa trên kinh nghiệm, chúng ta có quy tắc là một cuộc chuyển đổi số thành công tại một công ty với doanh thu hơn 5 tỷ đô cần mức vốn khoảng từ 10 triệu đô đến 30 triệu đô mỗi năm, và một chiến dịch mức lớn cho nhiều công ty của một doanh nghiệp toàn cầu có thể tiêu tốn đến 100 triệu đô. Để tránh việc đầu tư không hiệu quả, những người đứng đầu thông minh trong mảng công nghệ sửa sang hồ sơ vốn thường xuyên và nghiêm ngặt. Đầu tư nhỏ lẻ không phải là cách để cạnh tranh với những công ty có nguồn đầu tư mạo hiểm.

Việc tập trung vào đúng chỗ cũng quan trọng không kém. Các doanh nghiệp quá thường xuyên đổ tài nguyên vào những chiến dịch mang lại lợi ích ngắn hạn nhưng không thể cải tiến được, không lâu dài được và không tạo nên giá trị. Để tránh tiêu tốn năng lượng như vậy, bất kỳ cuộc chuyển đổi số nào cũng nên bắt đầu với việc hiểu rõ những gì khách hàng cần và xây dựng những giải pháp không chỉ giải quyết vấn đề, mà còn có khả năng tạo nên tác động lớn nhất.

04. Thiếu kinh phí  

Một số cuộc chuyển đổi số gặp khó khăn vì chi phí tăng cao trong khi số tiền tiết kiệm hoặc sự tăng trưởng doanh thu lâu hơn dự kiến. Đối mặt với việc này, những công ty đứng đầu thường tập trung vào những gì mang lại được giá trị tức thời để chiến dịch có thể tự tạo ra vốn cho chính nó, thường là trong 3 tháng đầu. Về thực tế thì việc này có thể hiệu quả đến mức những công ty thành công nhất tạo ra nhiều tiền tiết kiệm hay doanh thu hơn số lượng cần thiết để đầu tư cho một cuộc biến đổi.

Việc mang lại tiền tiết kiệm và doanh thu theo cách này thường có thể đạt được qua việc sử dụng những công cụ và dữ liệu có sẵn kết hợp với tâm lý sẵn sàng làm mọi thứ khác đi. Hãy lấy ví dụ đội 3 người mà đã tách biệt giao thông mạng cho khách hàng tại một công ty viễn thông của Mỹ. Việc làm của họ đã cải thiện hơn 40% hiệu quả của công ty trong khi cắt đi phân nửa số tiền công ty phải bỏ ra cho quảng cáo công nghệ số. Tương tự thế, một nhà bán lẻ online đã nâng 35% conversion rate (chỉ số đo việc khách hàng tiềm năng trở thành khách hàng chính thức qua thao tác mua hàng) chỉ bằng việc cho một người tối ưu hoá thời gian tải của Web app lần này qua lần khác cho đến khi họ giảm từ 16 giây xuống 6 giây.

Thường thì những cơ hội này có thể nhìn thấy được sớm nhất là một tuần sau khi bắt đầu dự án. Việc đánh giá quá trình đưa ra quyết định của khách hàng là một cách tốt để bắt đầu. Trong những ngành như ngân hàng hay viễn thông, quá trình thu nạp khách hàng hay cho khách hàng làm quen với sản phẩm thường mang đến nhiều cơ hội để cải thiện.

05. Thiếu năng lực

Phần lớn những công ty tiến hành chuyển đổi số đánh giá thấp thời gian cần thiết để thu thập những tài nguyên quan trọng. Họ biết họ cần tài năng trong mảng này, nhưng không biết là loại nào hay bao nhiêu người. Một cuộc chuyển đổi số tại một công ty lớn có thể cần đến 150 nhân viên toàn thời gian trong năm đầu. Việc thuê một người điều hành chính trong mảng công nghệ là một khởi đầu tốt, nhưng chưa đủ.

Bất kì cuộc tìm kiếm tài năng hiệu quả nào cũng nên bắt đầu với việc phân tích những vấn đề cần được giải quyết. Việc này giúp làm rõ những kỹ năng bạn cần. Ví dụ, sau một cuộc phân tích sơ bộ, một doanh nghiệp đã định ra là họ cần 11 người với những kĩ năng cụ thể - “những người lãnh đạo” và “những người làm" - để hoàn thành một dự án chủ chốt trong một cuộc biến đổi. Doanh nghiệp này đã tìm thấy những người họ cần tại một công ty kỹ thuật và trả 100% tiền học việc để thuê họ. Một thời gian sau trong cuộc biến đổi, 50 người tiếp theo đến với chỉ 20% tiền học việc vì họ mong muốn được làm việc với những người được thuê đầu tiên. Trong vòng dưới 6 tháng, đội ngũ này đã mang lại 1.4 tỷ đô trong tăng trưởng doanh thu hàng năm, một sự hoàn tiền khổng lồ so với một khoản đầu tư mà ban đầu có vẻ không tương xứng.

Việc tạo nên một môi trường doanh nghiệp theo kiểu startup với những góc làm việc thoải mái nơi mọi người có thể đến chia sẻ các ý tưởng có thể giúp thu hút được những nhân tố tài năng phù hợp với công ty. Việc tạo nên một hệ thống để thu nạp những nhân tố này vào công ty cũng là tối quan trọng. Chúng tôi đã chứng kiến một số công ty lớn thuê rất nhiều nhân viên số giỏi giang, đưa họ vào một môi trường startup, và sau đó lãng quên họ. Khi bị bỏ quên như vậy, những nhân viên mới này sẽ bắt đầu làm những việc riêng của cá nhân họ, không phải việc của công ty bạn.
 

06. Thiếu qui tắc 

Sự nhanh nhẹn và tốc độ là yếu tố quan trọng cho một doanh nghiệp số, nhưng năng lượng có thể chuyển thành hỗn loạn nếu không được sử dụng đúng mục đích. Những người làm chủ cần phải có hệ thống trong việc nhìn ra và nắm bắt các giá trị, bắt đầu bằng việc tạo ra thước đo rõ ràng, hợp lý để cân đong đo đếm tiến độ phát triển cuộc chuyển đổi số.

Rất nhiều công ty làm KPI dựa trên kết quả cuối cùng, như là sự phát triển thu nhập ròng, phần trăm doanh thu số trên tổng doanh thu, hoặc mức độ giảm chi phí vốn. Nhưng những thước đo lớn như vậy thiếu sự tập trung vào những yếu tố nhỏ mang lại chính kết quả đó. Công ty sẽ thấy hiệu quả cao hơn khi phát triển hệ thống đo lường những nguyên tố như mức độ chuyển đổi SEO hay số người truy cập phần mềm, trong khi đó vẫn làm rõ ai quản lý phần nào và chịu trách nhiệm cho kết quả của phần đó.

Một cách khác để xây dựng qui tắc là đầu tư giống như một công ty có vốn đầu tư mạo hiểm. Kiểm tra thường xuyên tiến độ với những kì vọng rõ ràng và cách quản lý rõ ràng, đừng đưa thêm phần vốn nào cho đến khi dự án đạt được cột mốc như mong muốn hoặc hoàn thành được KPI, và đừng ngại ngùng xoá bỏ những thứ không mang lại kết quả cao. Những công ty giỏi nhất đảm bảo rằng họ luôn sử dụng phong cách quản lý đơn giản, dùng thủ tục theo dõi tăng trưởng, và sẵn sàng sửa đổi hướng đi khi những thử nghiệm không đạt kết quả tốt (mà chắc chắn là sẽ có những thử nghiệm như vậy).  

Không nên nhầm lẫn qui tắc với cứng nhắc. Ví dụ, việc có một mô hình tìm nguồn tài nguyên linh hoạt dành cho việc chuyển đổi con người và vốn liếng đến những nơi tốt hơn, và cả để giải quyết những vấn đề quan trọng nữa, là cần thiết.

07. Không học hỏi 

Ngừng học hỏi là cách nhanh nhất để nhấn chìm một cuộc chuyển đổi. Một công ty thành công thường thưởng cho những thử nghiệm vì việc học từ sai lầm giúp công ty làm đúng hơn lần tiếp theo, và từ đó cũng nuôi dưỡng sự sáng tạo. Một bản đánh giá những đội làm việc tại Google đã tìm thấy rằng khi nhân viên cảm thấy họ có thể đưa ra quyết định liều lĩnh mà không bị phê bình, họ lại làm việc tốt hơn. 

Tuy nhiên, việc học hỏi một cách hiệu quả không tự nhiên mà xảy ra. Các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào những hệ thống có thể tìm ra bài học và học từ nó. Amazon đã từng đầu tư vào những hệ thống được thiết kế để làm việc học hỏi rõ ràng nhất có thể, với những mục hiện rõ những thử nghiệm nào đang được chạy, ai đang chạy chúng, và khách hàng đang phản ứng thế nào. Những thử nghiệm chạy tốt và lâu dài nhất được vinh danh “King of the Hill".

Trong mảng công nghệ, một số công ty giữ phần lập trình đã được thử nghiệm và thành công trong một kho phát triển phần mềm như GitHub. Nhờ đó, những nhà lập trình sau đó có thể học hỏi từ những người đi trước, phát triển từ những thành công trước đó, và cho lập trình vào những giải pháp mới mà không cần thử nghiệm lại.

Những tổ chức tích cực đón nhận việc học hỏi thường phát triển những nguyên mẫu rẻ, thử nghiệm với khách hàng, và sửa sang nhiều lần cho đến khi họ đạt được một sản phẩm tối thiểu (MVP - minimum viable product). Họ tìm kiếm phản hồi về những chi tiết mới trong sản phẩm từ những nhóm khách hàng nhỏ lẻ qua cuộc thăm dò ý kiến đơn giản hoặc bằng cách ước lượng phản hồi của khách với một số yếu tố cụ thể như cách viết hoặc cách bố trí trang Web. Một doanh nghiệp mà đã từng có conversion rate (chỉ số đo mức độ chuyển đổi từ khách hàng tiềm năng trở thành khách hàng chính thức qua thao tác mua hàng) là 22% giờ đã đạt được 29% - tức mức độ tăng trưởng 5% - chỉ qua quá trình thử nghiệm và học hỏi này.
 

08. Ngại thay đổi 

Các công ty thường có thể lấy được tài nguyên và năng lượng để thực hành một vài cuộc thử nghiệm với những hướng đi mới. Nhưng việc duy trì xung lượng của một cuộc chuyển đổi lớn mà còn phải đối đầu với sức hút của việc quay lại lối đi cũ là một chướng ngại không nhỏ. Không cuộc chuyển đổi nào là không có sự mệt mỏi vì những thay đổi liên tục, nhưng việc áp dụng một số giải pháp có thể giúp gỡ bỏ rắc rối này.

Đội ngũ nhân viên có thể bị áp lực vì mức độ to lớn và phức tạp của cuộc chuyển đổi. Vì thế, những người chủ giỏi thường thiết kế ra những dự án nhỏ với nhiều cột mốc để nhân viên cảm thấy có động lực hơn. Họ cũng tập trung vào việc đơn giản hoá mọi thứ, ví dụ như giảm số lượng KPI đi. Một doanh nghiệp tiêu dùng đã chọn 3 cái: số lượng và nguồn gốc khách đến thăm những kênh số, chất lượng của những khách đến thăm, và conversion rate.

Chủ doanh nghiệp có thể “làm trơn bánh xe" của toàn bộ quá trình bằng cách chia các đầu việc một cách hợp lý sao cho chúng có liên hệ mật thiết với nhau. Ví dụ, một số doanh nghiệp phát triển theo chiều hướng “đi ngang" như là tạo nên hệ thống quản lý công việc hoặc trang chủ quản trị doanh nghiệp mà có thể được chia sẻ qua khắp các kênh trong công ty để phụ trợ cho những dự án tương lai.

Chủ doanh nghiệp cũng nên sát sao tình trạng nhân viên lâu năm nghỉ việc. Vấn đề này làm giảm tính thống nhất trong công ty và dẫn đến những nghi ngờ trong hàng ngũ nhân viên hiện tại. Mặc dù việc cho những nhân viên lâu năm nghỉ việc là thực tại không thể tránh khỏi cho hầu hết doanh nghiệp, các công ty đã tìm được cách tạo nên tính thống nhất bằng cách thuê khoảng chục người quản lý tầm trung có ảnh hưởng lớn để họ ủng hộ những thay đổi này. Bằng việc nâng cấp thứ hạng của họ trong doanh nghiệp, giao cho họ những trọng trách thực sự, ví dụ như là dẫn đầu một đội ngũ nhanh nhẹn, và hào phóng thưởng cho những cố gắng của họ, chủ doanh nghiệp có thể tạo dựng sự thống nhất trong công ty tại nơi mà công việc cần được hoàn thành.

09. Làm việc một mình 

Nếu cốt lõi của thế giới cũ là giữ mọi thứ cho người chủ và đóng cửa với những thứ khác, thì xu hướng của thế giới mới là tương tác với hệ thống những đối tác và công ty khác. Hướng đi này có thể giúp đẩy mạnh sự tiếp cận với thị trường, nguồn nhân lực, những tiềm năng và công nghệ. Những doanh nghiệp nhạy bén xây dựng tiềm năng số một cách nhanh chóng bằng cách sử dụng những nguồn tài nguyên sẵn có, như những phần mềm chung mà có thể được sửa đổi theo mục đích của doanh nghiệp. Thao tác làm việc có chủ đích với đối tác hoặc những công ty khác mở ra những tiềm năng mới có thể giúp khởi đầu sớm các hoạt động, và giúp doanh nghiệp hiểu nhanh hơn cách “làm công nghệ số".

Trong thế giới mới, sự thành công phụ thuộc vào việc sở hữu một góc nhìn rõ ràng về khả năng và lợi thế có sẵn của doanh nghiệp và cả những thứ doanh nghiệp cần. Việc đầu tư vào một chiến lược xoay quanh API (những cầu nối cho phép các hệ thống riêng biệt “nói chuyện" với nhau) là hoàn toàn cần thiết để doanh nghiệp có thể kết nối hiệu quả với những đối tác và công ty khác nhau. Những công ty dẫn đầu cũng xây dựng một môi trường quản lý các mối quan hệ, từ những đội đàm phán đi theo dõi đối tác tiềm năng đến những người chuyên quản lý cộng đồng đối tác và lập trình viên.

 10. Đi quá chậm 

Dù bạn nghĩ bạn đang đi nhanh đến mức nào, khả năng cao là bạn vẫn chưa đủ nhanh. Tốc độ là vô cùng quan trọng khi doanh nghiệp phải đối mặt với những thay đổi trong thị trường, và cả khi doanh nghiệp cần phải nắm bắt cơ hội mang doanh thu về trước khi những đối thủ làm được điều này trước.

Một cách để tăng tốc độ là tự động hoá những đầu việc tốn thời gian. Ví dụ, sử dụng “hệ thống thử nghiệm" - tạo nên những thử nghiệm tự động cho lập trình trước khi bắt đầu viết lập trình - có thể đẩy nhanh tiến độ. Một công ty khách sạn quốc tế đã làm chặt những hệ thống bán hàng và chăm sóc khách hàng bằng cách chuyển mọi thứ sang một hệ thống lưu trữ tổng, đưa lập trình vào 2 lần 1 ngày, và yêu cầu các lập trình viên viết ra chương trình thử nghiệm tự động cho những khi họ thay đổi lập trình. Nhờ đó, công ty đã giảm thiểu 25% thời gian quảng cáo bằng phần mềm mới này.

Với sự chú trọng tốc độ, một đội ngũ lập trình viên tại một công ty khác đã sử dụng một công cụ hữu ích để theo dõi hiệu suất bán hàng, ứng dụng, và dịch vụ. Mỗi 10 phút, công cụ sẽ đưa ra những thước đo mới - số lượng bán được, tiền mặt hay tín dụng, số lượng khách đã tiếp cận được, kích cỡ giỏ hàng - và đội ngũ nhân viên có thể thấy được ngay hệ thống đang hoạt động thế nào. Một kênh thông báo giúp cho những người đứng đầu dự án định rõ lúc nào có một vấn đề mới hoặc cũ, to hoặc nhỏ, để họ có thể lên kế hoạch tốt nhất giải quyết nó. Việc này tập trung vào xử lý nhanh thay vì làm cho tất cả mọi thứ “hoàn hảo".

Những doanh nghiệp hiệu quả nhất đảm bảo tốc độ bằng cách lấy sự nhanh nhẹn là phương châm làm việc. Họ sử dụng những chu kỳ phát triển ngắn gọn để giải quyết những nhu cầu cụ thể, thử những cách sửa chữa nhanh và có sẵn với khách hàng, và tạo ra những giải pháp “đủ tốt". Ví dụ, trong quảng cáo, những doanh nghiệp nhanh nhẹn có thể thử được nhiều ý tưởng mới, chạy hàng trăm chiến dịch cùng một lúc và đưa những ý tưởng vào thực tiễn trong vài ngày thay vì là hàng tuần hay hàng tháng.   

Để tạo ra những giá trị thực sự, chủ doanh nghiệp cần phải liều lĩnh và chấp nhận rủi ro. Nhưng những người thành công sẽ là những người hiểu làm thế nào để quản lý  được những rủi ro lớn và tránh những cạm bẫy mà có thể làm chậm tiến trình chuyển đổi - cùng lúc đó vẫn đẩy cho doanh nghiệp tận dụng được hết tiềm năng của nó.
 

Đăng ký
nhận tin tức.