Nhảy đến nội dung

Chuyển đổi số - Chìa khoá từ các nhà lãnh đạo tạo nên tăng trưởng doanh thu hơn 5 lần

08 Th11, 2020 /
Chiến lược

Hiện tại công ty B2B đang tiến hành chuyển đổi công nghệ số chậm hơn công ty B2C, tuy nhiên với chiến lược đẩy mạnh hoạt động số công ty hứa hẹn mang lại nhiều giá trị hơn trong tương lai. Dưới đây là 6 lĩnh vực được các nhà lãnh đạo B2B đã thực hiện để đạt tăng trưởng doanh thu gấp 5 lần.

Lựa chọn không đứng ngoài cuộc, B2B chủ động đón nhận xu thế biến đổi công nghệ. Nhờ vậy, công ty nhanh chóng vượt qua các công ty tiêu dùng trong việc số hoá công việc hậu cần và hoạch định nguồn lực , và cả việc hiện đại hoá cấu trúc IT hiện tại. Chiến lược này tập trung vào giảm thiểu chi phí nội bộ và tăng hiệu quả quá trình hơn là sáng tạo cho mảng bán hàng hay trải nghiệm khách hàng - nơi tạo tăng trưởng doanh số thực sự.
Công nghệ số sẽ giúp doanh nghiệp B2B nâng cao trải nghiệm khách hàng, trở thành lợi thế cạnh tranh của họ trên tất cả các mặt trận. Đây là điều mà các công ty B2B cần học hỏi theo. Thực tế, họ vẫn đang tập trung vào mô hình bán hàng truyền thống, offline hơn là online. 
Một số công ty phát triển website bán hàng, song giao diện chưa thân thiện với người dùng, mô tả sản phẩm thường giống với một brochure truyền thống được số hoá hơn và vì thế khó có thể thu hút người mua. Đội ngũ bán hàng luôn nỗ lực làm việc chăm chỉ để lấy thêm các giao dịch dài hạn và nhận được sự tin tưởng từ người mua nhiều hơn. Nhưng họ thiếu kỹ năng phân tích số liệu thống kê hỗ trợ quản lý doanh thu và lợi nhuận của công ty; và những cách kết nối có sức thuyết phục và ảnh hưởng tới đối tác của mình.
Các công ty B2B vừa phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề như: thời hạn sử dụng sản phẩm ngày càng giảm dần, giá bán công khai cao hơn giá bán lẻ, biến động thị trường đầu vào,... vừa phải giải quyết các vấn đề cải thiện kỹ thuật, cá nhân hóa dịch vụ phù hợp với mọi đối tượng khách hàng. 
Nhờ ứng dụng công nghệ số, xây dựng nền tảng giao dịch tiện lợi, đơn giản cho cả khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân, hai “ông lớn” trong lĩnh vực thương mại điện tử, Amazon và Alibaba, đều đang thu lợi nhuận khổng lồ.
Vậy việc cần làm là gì? Nghiên cứu của các công ty nghiên cứu thị trường chỉ rõ: bằng cách triển khai chiến lược thúc đẩy công nghệ số có trọng tâm, các công ty B2B có thể cải thiện hiệu quả tài chính, không chỉ là 1-2% mà tạo ra thêm 8% lợi nhuận cho cổ đông và mức tăng trưởng doanh thu hàng năm (CAGR) cao gấp 5 lần so với những công ty khác trong cùng ngành.
 

Công nghệ số được áp dụng đem lại siêu lợi nhuận


Trong vòng 3 năm gần đây nhất, Các công ty đã thống kê chỉ số Digital Quotient (DQTM) của khoảng 200 công ty B2C và B2B trên thế giới bằng cách đánh giá 18 hoạt động quản lý liên quan tới chiến lược số, kỹ thuật, văn hoá, và hệ thống, những yếu tố liên quan mật thiết với mức độ phát triển và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nghiên cứu đã cho thấy rằng các công ty B2B theo sau công ty hàng tiêu dùng về mức độ hoàn thiện số tổng quan: điểm DQ trung bình cho 50 công ty B2B trong nghiên cứu là 28, so với 35 đối với công ty hàng tiêu dùng (Hình 1). Dù điều đó không đáng ngạc nhiên - dù sao thì các công ty B2B cũng phải đối mặt với một môi trường phức tạp hơn, hành trình mua hàng của khách hàng dài hơn, quá trình RFP lâu hơn, với sự tham gia của nhiều người bán hàng, người đưa ra quyết định, và những người ảnh hưởng đến quyết định - nhưng việc so sánh điểm của các doanh nghiệp B2B và B2C cũng giúp ích trong việc khám phá và hiểu rõ những mảng nơi công ty B2B có thể cải thiện để đem lại lợi nhuận.

Việc tăng cường áp dụng công nghệ số là quan trọng và mang lại hiệu quả tài chính lớn hơn. Những công ty B2B đứng đầu đã áp dụng công nghệ số tạo ra thêm 3.5% doanh thu, và lợi nhuận nhiều hơn những công ty B2B khác đến 15% (Hình 2).


Nghiên cứu trên cho thấy 6 hoạt động công nghệ số có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả doanh nghiệp. Dưới đây là 6 mảng được các nhà lãnh đạo B2B đã thực hiện để đạt tăng trưởng doanh thu và là nơi các công ty B2B có thể cải thiện.

1. Chiến lược hoá quá trình áp dụng công nghệ số 


Những công ty thành công thực hiện những chiến lược công nghệ số, tạo ra những nguồn lực cần thiết và định hình thị trường. Tuy nhiên, phần lớn các công ty B2B thì chưa tập trung vào chiến lược số. Các hoạt động ít lấy nhu cầu khách hàng làm trọng tâm, và thường không thành công do chỉ được đầu tư một cách hời hợt. 
Ví dụ, chỉ 10% công ty B2B trong khảo sát nói rằng công nghệ số là ưu tiên đầu tư hàng đầu của họ. Khi không được ưu tiên, các chiến lược số thường bị chia nhỏ thành những phần riêng lẻ, không đủ sâu để có đà phát triển và tạo ra sự khác biệt rõ nét. Vì thế, những công ty B2B đứng đầu trong các ngành có điểm DQ trung bình là 44, so với 50 đối với các công ty hàng tiêu dùng.
Nhưng một số công ty B2B đang phá vỡ mô hình đó và đón nhận một chiến lược số toàn diện. Ví dụ, khi biết họ cần phải tạo thay đổi lớn để cạnh tranh với tư cách một doanh nghiệp số hiện đại, GE đã đi một nước đi liều lĩnh, đầu tư hơn 1 tỷ đô la để tạo một thị trường mới xung quanh Industrial Internet. 
Để khiến chiến lược số của họ trở thành cách hoạt động tiêu chuẩn, GE đã bổ nhiệm 1 quản lý số chính (CDO - chief digital officer) cho từng bộ phận trong công ty. Các CDO làm dưới quyền CEO của bộ phận đó, người lại làm dưới CEO của GE Digital - người đưa ra quyết định cuối cùng cho tất cả các khoản đầu tư. GE cũng đã tiến hành tuyển dụng rất nhiều, mang về hàng nghìn kỹ sư phần mềm, chuyên gia trải nghiệm người dùng, và nhà nghiên cứu dữ liệu mới, để lấy được những kỹ năng cần thiết và ứng dụng lối tư duy sáng tạo chuẩn xác.
Những sự thay đổi chiến lược như vậy không phải dễ. Chúng yêu cầu sự thống nhất vào một hướng đi giữa các nhà quản lý, thách thức chính những “chân lý" đã được chấp nhận từ lâu, và việc học hỏi kỹ năng mới liên tiếp, nhưng chúng có thể tạo nên sự khác biệt rất lớn. Kênh công nghệ của GE giờ tạo ra 5 tỷ đô la doanh thu, và công ty dự đoán con số này sẽ nhân 3 lần thành 15 tỷ đô la đến năm 2020.

 

2. Tạo trải nghiệm nhất quán cả online và offline 


Những người mua hàng B2B mà tương tác với nhiều kênh khác nhau như tại cửa hàng thực tế, cửa hàng online trên web,... thường chi tiêu nhiều hơn những người chỉ mua hàng tại một kênh. Việc lợi dụng điều này yêu cầu phải có sự tích hợp đa kênh chặt chẽ. 
Nhưng kể cả khi giờ đây, khách hàng B2B sử dụng 6 kênh khác nhau trong suốt quy trình mua hàng, nhiều công ty B2B vẫn gặp khó khăn với những mô hình bán hàng riêng lẻ, khiến khách hàng khó dịch chuyển trơn tru từ tương tác ngoài đời đến môi trường online (đọc “B2B - Hành trình mua hàng của khách hàng doanh nghiệp là gì? Bạn đã thực sự hiểu rõ” ). 
Di động cũng đã đặc biệt thay đổi cách những người đưa ra quyết định B2B tương tác. Hơn 90% người mua hàng B2B sử dụng thiết bị di động ít nhất 1 lần trong quá trình quyết định, vậy mà dưới 10% những công ty B2B trong khảo sát của chúng tôi nói rằng họ có một chiến lược di động hiệu quả - con số ít hơn những doanh nghiệp hàng tiêu dùng hàng đầu tới 3 lần.
Các nhà lãnh đạo B2B đang bắt đầu làm mọi thứ khác đi. Ví dụ tại ngân hàng ING của Hà Lan, các khách hàng có 1 điểm truy cập duy nhất hồ sơ tài khoản trong thời gian thực, báo cáo cá nhân, và khả năng xử lý giao dịch khi họ ở bất kì đâu trên thế giới. Để làm được điều này, ngân hàng đã phải đánh giá các quá trình dịch chuyển của dữ liệu khách hàng, để cho phép thông tin được cập nhật trên tất cả các kênh một cách tự động. 
Giờ nhân viên hỗ trợ khách hàng, marketer, và quản lý khách hàng đều có thể theo dõi khách hàng đang ở giai đoạn nào trong quy trình quyết định, từ đó đưa ra những đề xuất, lời khuyên phù hợp. Trong năm đầu tiên khởi động chiến lược đa kênh cho khách bán lẻ, lợi nhuận của ING đã tăng 23%, công ty đã tăng giá cổ phiếu 15%, và thắng giải “Ngân hàng xuất sắc nhất" của EuroMoney.

3. Khai thác dữ liệu tăng động lực cho nhân lực 


Phần lớn công ty B2B vẫn chưa hoàn thiện kỹ thuật số cần thiết để vận hành mô hình lấy khách hàng làm trọng tâm - và điều này làm họ dễ bị ảnh hưởng bởi thị trường. Chúng tôi đã tìm ra rằng chỉ 15% công ty B2B cảm thấy họ đã có cái nhìn toàn diện vào khách hàng (so với 20% với những công ty hàng tiêu dùng khác, và chỉ 19% nói họ hiểu những quy trình mua hàng  khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ từ hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ (so với 31% đối với những công ty hàng tiêu dùng).
Trong khi đó, những công ty B2B đứng đầu đang sử dụng thống kê nâng cao để cải thiện kỹ thuật thu thập thông tin, đồng thời sử dụng các công cụ giúp bộ phận quảng cáo - bán hàng hiểu khuyến mãi, nội dung, và dịch vụ nào sẽ phù hợp với từng nhóm khách hàng chủ chốt. 
Ví dụ tại một nhà sản xuất thiết bị điện tử, các marketer có thể chỉ ra khi một khách hàng mở email, nhưng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng lại không theo dõi được khách dành bao nhiêu thời gian đọc email đó hay họ làm gì sau đó. Để có những dự đoán tốt hơn, công ty đã đầu tư vào phần mềm sản-phẩm-mua-tiếp-theo (NPTB - next-product-to-buy), đưa ra những đề xuất hành động, được đánh giá bằng mức độ liên quan. Những thông tin có trọng tâm hiệu quả hơn giúp công ty tăng mức bán hàng tới 8%.
Thống kê nâng cao cũng có thể giúp nhân viên bán hàng trong môi trường mua hàng đông đúc hơn. 
Ví dụ sau khi một công ty công nghiệp mất 1 deal lớn, các cuộc thảo luận đã cho thấy bộ phận mua hàng của công ty khách có ảnh hưởng lớn hơn tính toán ban đầu. Để tăng tỉ lệ thành công, công ty đã đầu tư vào phần mềm dự đoán có khả năng định ra các biểu mẫu mua hàng, giúp nhân viên bán hàng dự đoán những deal nào dễ thu hút sự tham gia của bộ phận mua hàng. Những thông tin này được đưa vào 1 app iPad đặc biệt mà các nhân viên bán hàng có thể sử dụng bên ngoài doanh nghiệp. Khi app này đánh dấu là bộ phận bán hàng có khả năng cao sẽ tham gia, các nhân viên có thể ấn 1 nút để tạo ra các danh sách cùng những thứ đi kèm khác, được thiết kế để đạt yêu cầu chi tiết của bộ phận mua hàng, đồng thời đơn giản hóa quá trình RFP cho những người mua hàng. 
Khi được thử nghiệm, công cụ iPad này đã rút ngắn quá trình bán hàng khoảng 30%, và tăng lượng chuyển đổi (conversion) lên 8-10%.
Hoạt động quảng cáo dựa trên dữ liệu như vậy cho phép công ty B2B tạo những chiến dịch có trọng tâm mà gạt bỏ những yếu tố thừa thãi và tạo mối quan hệ ý nghĩa - một kỹ thuật tối quan trọng trong một thị trường cạnh tranh. 
Vestas, một nhà sản xuất động cơ turbine gió, đã khám phá ra từ nghiên cứu khách hàng là các turbine có thể có vai trò quan trọng trong việc giảm chi phí kinh doanh, nhưng phần lớn công ty vẫn xem nó chỉ như một công cụ cung cấp năng lượng sạch, và điều này làm thu nhỏ thị trường của họ. 
Để thay đổi lối suy nghĩ này, họ sử dụng thống kê khách hàng để tạo một chiến dịch tập trung vào việc thu hút các nhà quản lý C-level của Fortune 500 - những người đưa ra quyết định chính đối với sản phẩm của họ. Phân tích quy trình quyết định của khách hàng đã cho thấy các CEO bận rộn sẽ dễ quan tâm hơn nếu được cung cấp dữ liệu có trọng tâm liên quan đến các vấn đề chính xác của công ty. 
Vì vậy, Vestas đã liên kết với Bloomberg Businessweek để mang đến 1 series 16 trang bao gồm dữ liệu chủ chốt của công ty, đưa ra lợi ích rõ ràng của năng lượng gió. Sử dụng thông tin nội bộ và nghiên cứu kinh tế bên ngoài, các nhà quản lý khách hàng đã xây dựng được business case vững chắc cho thấy những lợi ích cụ thể các CEO có thể có được từ việc tăng mức sử dụng năng lượng gió cho doanh nghiệp, đồng thời minh hoạ những địa điểm nào là tối ưu nhất để đặt turbine. 
Chiến dịch công nghệ số có trọng tâm và dựa trên dữ liệu này đã giúp Vestas cải thiện conversion rate (tỷ lệ chuyển đổi) đến 10 lần.
 

4. Kết nối các quy trình để thu thập thông tin và cải thiện khả năng đưa ra quyết định 


Các hoạt động tiền mua hàng hiệu quả - hay còn gọi là những bước đi dẫn tới việc thông qua, thương lượng giá cả, và gia hạn một thỏa thuận mua bán - có thể giúp các công ty B2B đạt được win rate đến 40-50% đối với giao dịch mới và 80-90% đối với các giao dịch gia hạn lại. 
Nhưng để đạt được mức độ thành công này yêu cầu sự điều hành sát sao từ mặt tiếp cận khách hàng đến phần hậu cần phía sau, và mặc dù nhiều công ty B2B đã tự động hoá tốt phần hậu cần rồi, họ vẫn chưa thành công trong việc kết nối những quá trình này với mặt tiếp cận khách hàng bên ngoài. Thiếu sự tích hợp có thể dẫn đến việc bộ phận này trong công ty giao khách cho bộ phận kia, thời gian định giá lâu hơn, chậm trễ ngày giao hàng, và phát triển công nghệ, phần mềm, và dữ liệu không cần thiết.
Các nhà lãnh đạo DQ không làm như vậy. Họ ứng dụng các quá trình hỗ trợ quyết định tự động và các công cụ khác để kết nối hệ thống tài chính, kế toán và ERP với dữ liệu khách, dữ liệu bán hàng và giao dịch - nhằm thiết lập một cái nhìn 360 độ quan sát khách hàng trong cả doanh nghiệp. 
Hệ thống kết nối này cho phép các đội bán hàng truy cập tất cả dịch vụ khách hàng, dịch vụ hỗ trợ, và thông tin tài chính họ cần trước khi tiếp cận với khách hàng, và cung cấp cho các đội thực hiện cái nhìn rõ nét và minh bạch hơn về hệ thống bán hàng để có thể cung cấp nguồn lực và lên kế hoạch giao hàng chuẩn xác hơn.
Ví dụ, một nhà cung cấp vật liệu xây dựng đã cải thiện tỷ lệ xác minh khách hàng (qualification rate) bằng cách dùng lịch sử giao dịch của khách hàng có sẵn, và phân tích dữ liệu của những thị trường tiềm năng. Dữ liệu này giúp công ty định ra những khách hàng nào dễ mua sản phẩm nhất, dẫn đến tỉ lệ win rate tăng khoảng 3-5%. Một công ty high tech đã sử dụng công cụ quản lý tự động để thu hồi thêm dữ liệu về các tuyến xe, mật độ giao thông, và các yếu tố khác để vạch ra vùng bán hàng. Những bước đi này tăng thời gian người bán hàng hoạt động lên đến 25%.
 

5. Thiết lập văn hoá dựa trên sáng tạo thực tiễn  


⅓ công ty B2B cần hơn 1 năm để thực thi 1 chiến dịch số từ lý thuyết  bàn giấy sang thực hành, và dưới 15% sử dụng các quy trình Test-and-learn cũng như quy trình tạo mô hình mẫu để đẩy sáng tạo và đẩy mức độ hài lòng của khách.
Khác với điều này, các công ty B2B đứng đầu thường cũng dẫn đầu trong việc sử dụng phương thức phát triển nhanh nhạy và thử nghiệm nhanh chóng. Họ chủ động kết hợp với các đối tác khác và sử dụng những event như hackathon số để rút ngắn thời gian “học tập". 
Ví dụ, một công ty bảo hiểm ở Châu Á đã tổ chức một buổi tăng cường kỹ năng kéo dài 48 tiếng. Buổi học này đã chia 120 người tham gia thành 10 đội đa chức năng và giao cho họ trọng trách tái thiết kế cách khách hàng xử lý yêu cầu hoàn lại chi phí y tế. Buổi học được thiết kế như một cuộc thi đấu giao hữu, và kết thúc với việc các đội nhóm đưa ra mô hình tốt hơn hẳn mức độ ban đầu của hackathon, và loại bỏ hẳn nhu cầu xử lý các yêu cầu trên. 
Những công ty khác sử dụng việc phát triển mô hình mẫu và MVP (minimally viable product) để biến đổi bắt kịp với tốc độ của thị trường. 
Ví dụ, một công ty viễn thông muốn cắt giảm thời gian phát triển sản phẩm truyền thống - hơn 6 tháng từ khi bắt đầu đến lúc thử nghiệm - để tăng thêm số tuần huấn luyện và dùng thử. 
Một đội nhóm bao gồm quản lý sản phẩm, lập trình viên IT, và chuyên gia trải nghiệm người dùng, đã làm theo các quy tắc thiết kế MVP và phá bỏ quy trình cũ của công ty để thiết lập một phương pháp tự động đơn giản hơn cho phép những khách hàng dụng kết nối di động và TV tiếp cận dịch vụ trong 3 bước một cách nhanh chóng. 
Họ lên kế hoạch, thử nghiệm, và xây dựng mô hình mới trong vòng dưới 12 tuần. Sự phát triển thử-và-học nhanh chóng này không chỉ dạy cho nhân lực hành vi sáng tạo, mà còn thuyết phục các nhà quản lý còn chưa chắc chắn là công ty hoàn toàn có khả năng tạo ra những biến đổi lớn liên quan đến khách hàng.
 

6. Theo đuổi mục tiêu số - Sẵn sàng thay đổi cấu trúc doanh nghiệp và phương thức đo lường 


Đối với phần lớn công ty B2B mà chúng tôi đã nghiên cứu, những trở ngại trong cấu trúc công ty có thể làm chậm trễ tính hiệu quả của các chiến lược số. Các quy trình tập trung chỉ trong nội bộ, ít sự kết nối, thiếu sự rõ ràng về vai trò, và lãnh đạo không có mối ưu tiên cụ thể, đều là những nguồn căn phổ biến. 
Chỉ 1 trong 5 chỉ số theo dõi mức độ hiệu quả  việc số hoá, và chỉ 17% nhà quản lý trong nghiên cứu của chúng tôi tin rằng họ có thể hiểu được các thống kê số của công ty. Điểm DQ cho doanh nghiệp phản ánh những khó khăn này. Mức độ hoàn thiện về cấu trúc đối với doanh nghiệp B2B, về trung bình là 27 điểm, ở gần mảng “tụt hậu". (Để so sánh, điểm số trung bình này cho mảng doanh nghiệp B2C là 35.)
Mặt khác, những nhà lãnh đạo DQ cố gắng thiết lập một cấu trúc doanh nghiệp hỗ trợ chuyển đổi số. Một số, như Merck, đã đầu tư vào các trung tâm sáng tạo đặt gần trung tâm nghiên cứu và kinh doanh, để tìm ra thông tin nghiên cứu hữu ích và thu xếp các mối liên kết với doanh nghiệp khác. Một số công ty khác thì phát triển trung tâm số giống như bộ phận GE Digital của GE.
Các công ty số hàng đầu cũng sẵn sàng từ bỏ thước đo có sẵn, và nghĩ một cách chiến lược về những kiểu đo lường nào sẽ tạo ra hệ quả họ mong muốn. Điều này không đồng nghĩa với việc tạo các thước đo phức tạp hơn, nhưng công ty cần phải rà soát lại cách họ đo đạc tiến độ, rồi chọn ra một những thước đo thật sự phù hợp và đem lại hiệu quả phát triển. 
Ví dụ, khi Dan Levin tham gia Box với tư cách COO, anh ta nhận ra là phần lớn khách hàng của công ty trả tiền theo từng tháng, và điều này là không tốt cho công ty. Để sửa đổi điều này, Box cần phải tăng mức trả trước lên đến 70-80%. Để thúc đẩy thay đổi này, Levin đã chỉnh sửa cấu trúc bán hàng, khiến cho tiền thưởng và phí hoa hồng của nhân viên liên quan trực tiếp đến việc đạt mục tiêu trả trước. Một quý sau đó, bộ phận bán hàng của Box đã đạt được mục tiêu mà không cần làm chậm tiến trình phát triển.
 

Làm sao để tăng Digital Quotient


Thay vì đầu tư vào hàng loạt công nghệ số cùng một lúc, các công ty B2B thường lấy được kết quả nhanh chóng hơn bằng cách bắt đầu với từng phần nhỏ một để lấy đà phát triển - tập trung vào những mảng công ty đã có sẵn kỹ thuật, mục tiêu rõ ràng, và lãnh đạo hiệu quả. 
Những doanh nghiệp B2B chúng tôi từng làm việc cùng thường thấy sự tăng trưởng Digital Quotient nhanh nhất khi chọn 1-2 nhóm khách hàng tạo giá trị cao, rồi vạch ra quy trình mua hàng của họ để hiểu cách những khách hàng này mua hàng, những kênh họ sử dụng, những gì gây ảnh hưởng lên quyết định của họ, và những gì họ không thích. Sau đó, công ty bắt đầu ứng dụng kỹ thuật phát triển và kỹ thuật số hoá nhanh nhạy để tái thiết kế từ đầu 1-2 quy trình hỗ trợ khách hàng.
Phương pháp này chia quá trình chuyển đổi số thành nhiều phần nhỏ. Việc này cho phép công ty thử và học để tìm kiếm thành công - trong từng mảng nhỏ lẻ để quản lý rủi ro. Nó cũng thúc đẩy các mảng sản phẩm, quảng cáo, bán hàng, và IT cùng hợp tác để hiểu được cách ứng dụng hoạt động thiết kế số hàng đầu như MVP theo một cách quy củ, lấy khách hàng làm trọng tâm. Việc này khuyến khích những thay đổi cần thiết về văn hoá doanh nghiệp, và làm bàn đạp cho phát triển sâu và rộng rãi hơn.
Cùng lúc đó, các công ty B2B cần phải nghĩ kĩ về việc định ra hay sử dụng các kỹ thuật phát triển doanh nghiệp. Bất kì sự thay đổi nào đều tạo một làn sóng trong doanh nghiệp, cụ thể là bộ phận thương mại. Ví dụ, việc số hoá một số mảng chính trong bộ phận bán hàng có thể giúp các nhân viên bán hàng field rep, nhưng lại đặt nặng hơn trên các nhân viên bán hàng tại doanh nghiệp. Để hỗ trợ mô hình bán hàng mới, các công ty B2B cần phải tính toán trước các phản ứng, và từ đó định trước họ sẽ đầu tư về tài chính và nguồn lực ở đâu và như thế nào trên các kênh hay từng giai đoạn mua hàng của khách. Việc này yêu cầu công ty định ra những kỹ thuật nào cần phải được tái phân phối, nguồn dữ liệu thống kê nào là cần thiết, và những kỹ thuật nào cần phải được xây dựng, thuê, hay phát triển.
Các công ty B2B có khả năng tiếp cận số hoá một cách có hệ thống hơn, cho phép họ sở hữu nhiều quyền kiểm soát hơn về chi tiêu, và yên tâm hơn là các đầu tư hay tài nguyên của họ đang được đưa vào nơi tạo những cơ hội giá trị nhất. Bằng cách tập trung vào những hoạt động số mà nghiên cứu trên cho thấy liên kết chặt chẽ nhất với mức độ hài lòng của khách hàng khả năng thành công về tài chính, các công ty B2B sẽ có thể tạo ra và giữ vững những giá trị bền vững.

Đăng ký
nhận tin tức.