Chiến lược chuyển đổi số: 4 bước thay đổi doanh nghiệp cần chuẩn bị

30 Th3, 2020
Chiến lược chuyển đổi số

Những phương pháp không dứt khoát của ngày hôm qua giờ sẽ không áp dụng được nữa; bạn cần sự rõ ràng hoàn toàn về những yêu cầu số, ý chí mạnh mẽ, sự linh hoạt chưa từng có, và sự sẵn sàng đánh cược liều lĩnh.

Viết bởi Tanguy Catlin, Laura LaBerge, và Shannon Varney

 

Nếu có điều mà một chiến lược digital không thể làm, thì đó là việc tăng trưởng ổn định. Sự khác biệt giữa mô hình kinh doanh và viễn cảnh số của phần lớn nhà lãnh đạo là quá lớn - và bối cảnh đang thay đổi quá nhanh - vì thế, chỉ những chiến lược liều lĩnh, sáng tạo mới có hiệu quả.  

Đáng tiếc là, phần lớn hoạt động lên chiến lược thường tạo ra tính “tăng trưởng ổn định". Chúng tôi biết được điều này từ kinh nghiệm, và cả từ nghiên cứu của McKinsey: Số lượng lớn, các tài nguyên không được điều phối giữa các bộ phận kinh doanh trong những doanh nghiệp lớn. Một quyển sách viết bởi đồng nghiệp của chúng tôi, Strategy Beyond the Hockey Stick, đã cố giải thích điều gì tạo ra sự giậm chân tại chỗ này (mặt xã hội của chiến lược liên quan đến những mối quan tâm cá nhân, hệ thống các đội nhóm, và những khuynh hướng tư duy khác nhau) và chỉ cách thoát ra (hiểu được những trở ngại của chiến lược, và phân tích kĩ quá trình lên kế hoạch nhằm tạo nước đi lớn gạt bỏ những khó khăn dài hạn).

Tất cả những điều này còn đúng gấp bội đối với chiến lược digital - loại chiến lược mà yêu cầu sự quan tâm đặc biệt. Các nhà lãnh đạo của nhiều doanh nghiệp thiếu sự rõ ràng về ý nghĩa của “công nghệ” đối với chiến lược. Họ đánh giá thấp tầm ảnh hưởng của công nghệ - hiện đang làm xáo trộn nền tảng kinh tế ở doanh nghiệp của họ. Họ cũng không để ý tới tốc độ các hệ thống số đang làm mờ ranh giới giữa các ngành hàng và làm thay đổi cân bằng trong cạnh tranh. Thêm vào đó, việc phản hồi công nghệ số bằng cách xây dựng mô hình kinh doanh mới và chuyển tài nguyên ra khỏi những cấu phần cũ có thể đáng sợ với một số nhà lãnh đạo, vì thế mà họ chậm trong việc đón nhận (chưa kể thúc đẩy) những thay đổi cần thiết.  

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, cách duy nhất các nhà lãnh đạo có thể vượt qua việc giậm chân tại chỗ hay “tăng dần đều", là liều lĩnh chiến đấu để thắng trên 4 phương diện: Bạn phải đánh bại sự thiếu hiểu biết bằng cách áp dụng những phương pháp thử nghiệm như “thử và sai" và tổ chức trò chơi chiến lược soắn nhiều vòng dữ liệu mới để tìm ra các giải pháp thích ứng giúp các nhà lãnh đạo thoát khỏi lối tư duy cũ. Bạn phải đánh bại nỗi sợ hãi qua những chương trình đào tạo đội nhóm đứng đầu - giúp thúc đẩy các quản lý cấp cao hành động. Và bạn phải đánh bại việc dàn trải nỗ lực không hiệu quả - một trở ngại liên tiếp khi doanh nghiệp liên tục cần phải vừa số hoá, vừa sáng tạo với những mô hình kinh doanh mới.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ miêu tả cách những công ty có thật đang chiến thắng từng cuộc chiến này - vượt qua trạng thái giậm chân tại chỗ mà vẫn xây dựng sự tự tin trong việc thông thạo những tính chất kinh tế mới của Digital. Bạn có thể làm giống những công ty này và thúc đẩy chiến lược số, đồng thời đẩy nhanh tiến trình thay đổi chiến lược, từ cách truyền thống - lên kế hoạch hàng năm - thành một quá trình mang tính liên tiếp hơn, tạo ra những nước đi nhanh và những tăng trưởng lớn, kể cả khi đích đến chưa thực sự rõ ràng.

1. Vượt qua sự thiếu hiểu biết 

Nhiều nhà quản lý cấp cao không thực sự hiểu rõ Digital là gì, chứ chưa kể hiểu được những cách nó có thể thay đổi phương thức vận hành của doanh nghiệp hay thay đổi thị trường cạnh tranh. Đây là một vấn đề, những nhà quản lý mà không ngại công nghệ lại thường dễ rơi vào cạm bẫy “những thứ bóng bẩy": đầu tư vào những công nghệ số hay ho (có thể chỉ phù hợp với những doanh nghiệp khác) mà không hiểu rõ những công nghệ này sẽ tạo giá trị như thế nào trong mô hình kinh doanh của chính họ. Họ cũng dễ đầu tư một cách rải rác, lặp lại, hay nhỏ lẻ, để theo đuổi những đường hướng chưa cần tới, hay bỏ qua những nước đi cơ bản cần thiết để xây dựng đường hướng ở tầm cao hơn. Cuối cùng, sự thiếu hụt hiểu biết cơ bản này lại làm chậm tốc độ một doanh nghiệp tích hợp công nghệ số mới. Trong một thời điểm mà những người đi đầu sẽ có những lợi ích mạnh nhất, những kẻ thắng cuộc thường dẫn đầu những nhóm khác trong việc sử dụng triệt để công nghệ số mới để có thể bỏ xa những người khác. Nếu chỉ hiểu được sơ qua các xu hướng và công nghệ thì thật nguy hiểm.



Tăng IQ về công nghệ của công ty bạn 

Để có thêm cảm hứng về cách tăng IQ mảng công nghệ trong công ty bạn, hãy lấy ví dụ trải nghiệm của một Tập đoàn toàn cầu về công nghiệp. Công ty này biết họ cần phải số hoá nhưng không nghĩ rằng nhóm lãnh đạo của họ cần có những kĩ năng để thúc đẩy được những thay đổi cần thiết. Công ty đã tạo ra một học viện số để giúp dạy cho nhóm lãnh đạo về những xu hướng số và công nghệ có liên quan, đồng thời cho họ một diễn đàn, nơi họ có thể hỏi các câu hỏi và bàn luận với các đồng nghiệp. Các nhà quản lý học viện cũng đưa chuyên gia từ ngoài công ty vào giảng giải về một số chủ đề các chuyên gia nội bộ chưa thể phân tích kĩ càng.

Tạo bệ đỡ thêm cho nỗ lực của học viện (nhắm vào các nhà lãnh đạo), công ty còn tổ chức cuộc đánh giá toàn doanh nghiệp kĩ năng số của nhân viên, và đánh giá văn hoá công ty. Hành động này tạo ra một cơ sở nền tảng mà ai cũng có thể hiểu được, về việc doanh nghiệp đang cần cái gì để có thể phát triển trong suốt quá trình chuyển đổi số. Khi các lãnh đạo trong doanh nghiệp phát triển các kế hoạch số, họ chịu trách nhiệm giải thích và minh chứng cho kế hoạch đó trước các nhà quản lý khác. Họ cũng giúp tích hợp những kế hoạch đó vào một chiến lược số toàn doanh nghiệp mà tất cả lãnh đạo đều hiểu và hỗ trợ xây dựng.

Vượt qua những điểm mù cạnh tranh 

Nếu công ty của bạn giống nhiều công ty mà chúng tôi biết, thì nó vẫn đang tắc trong một số lối suy nghĩ cũ về dòng tiền về từ đâu, và bởi khách hàng nào. Bạn cũng có thể đang không nhận thấy những cách công nghệ số đang thay đổi cả cơ cấu ngành hàng và những doanh nghiệp trong ngành của bạn. Nếu những thứ này có vẻ quen thuộc đối với bạn, thì có thể bạn cần một gáo nước - cái gì đó bắt bạn phải nghĩ khác đi về doanh nghiệp của bạn. Cụ thể hơn, bạn cần phải bắt đầu nghĩ theo hướng của một "digital disruptor". Theo kinh nghiệm của chúng tôi, việc này yêu cầu một quy trình mà bắt đầu với việc chạy nhanh để khởi động mọi thứ, để xem ngành của bạn (và vai trò của công ty bạn trong ngành) sẽ trông như thế nào nếu bạn bắt đầu lại từ đầu và vẽ lại đường hướng cho doanh nghiệp.

Bộ phận tài chính trong một công ty dịch vụ tài chính tại Châu Âu đã trải qua một quá trình như vậy khi họ tìm cách hiểu được tác động của công nghệ số lên công việc kinh doanh hiện tại của họ. Ví dụ, một cuộc trò chuyện bắt đầu trong bộ phận cho vay auto loans với câu hỏi “làm thế nào chúng ta có thể khiến việc vay tiền online thuận lợi hơn?” Câu hỏi này đã chuyển thành một bài toán sâu sắc hơn - “mô hình kinh doanh của chúng ta cần thay đổi như thế nào nếu mọi người dừng mua xe và bắt đầu mua sự di chuyển?” Tương tự thế, một nhà cung cấp bảo hiểm xe hơi có thể di chuyển từ “làm thế nào tôi có thể bán bảo hiểm xe hơi online tốt hơn?” đến “bảo hiểm xe hơi có ý nghĩa thế nào trong bối cảnh phương tiện tự quản?” Việc khám phá những câu hỏi như vậy là cần thiết; đây là những câu hỏi xuất hiện khi các xu hướng số, luật, và xã hội va chạm với chuỗi giá trị hiện nay.

Một khi những thực tế mới này được khám phá, các công ty nên đẩy nhanh tiến trình tìm hiểu cách những doanh nghiệp khác - bao gồm những doanh nghiệp phi truyền thống - phản hồi. Công ty cung cấp dịch vụ tài chính đã khởi đầu bằng cách tổ chức 1 series hội thảo war-gaming. Những hội thảo này đã chia các lãnh đạo thành những nhóm khác nhau, và giao cho họ những đối thủ giả tưởng như Amazon và Google, hoặc những startup nhỏ lẻ. Việc đặt mình vào vị trí những đối thủ “không điểm yếu" đã tạo nên một nhận thức mới về việc những doanh nghiệp với vốn khả năng khác nhau sẽ hoạt động thế nào trong bối cảnh mới. Điều này cũng tạo nên cảm xúc gấp rút chung về việc phải thay đổi lối suy nghĩ - hành động cũ.

Những buổi hội thảo này thay đổi hẳn cách các nhà lãnh đạo của công ty nghĩ về doanh nghiệp, về ngành hàng, và về những thay đổi số mà đang tái thiết lập chúng. Kết quả cuối là một số ý tưởng dẫn đầu cho việc sử dụng công nghệ số để làm mô hình điều hành hiện tại nhanh hơn và hiệu quả hơn, cho việc đầu tư vào những đề xuất công nghệ mới, cho việc thiết kế và mở ra một hệ thống số mới để đạt những nhu cầu mới của khách hàng, và cho việc kết hợp với các startup mới nổi đang đứng đầu.

2. Vượt qua nỗi sợ 

Việc bị các công ty sử dụng công nghệ số đầu tiên bỏ lại phía sau có thể trở nên nguy hiểm cho tương lai doanh nghiệp của bạn. Nhưng nhiều nhà quản lý của bạn có thể xem việc sử dụng công nghệ số mới - đánh cược lớn, xây dựng doanh nghiệp mới, chuyển đổi tài nguyên từ những doanh nghiệp cũ - là nguy hiểm cho tương lai chính họ. Như chúng tôi đã lưu ý, điều này làm giảm sự quyết tâm lên chiến lược mới, và làm ngưng trệ quá trình sáng tạo chiến lược. Nếu bạn muốn tạo những nước đi công nghệ số lớn, bạn phải chiến đấu vượt qua nỗi sợ mà đội nhóm đứng đầu và các nhà quản lý của bạn chắc chắn sẽ trải qua.

Qua những gì chúng tôi đã thấy, kiểu chiến đấu này không tự nhiên được sinh ra. Bạn cần phải tạo nên một nỗ lực có hệ thống với mức độ chăm chút mà bạn sẽ có với việc tái thiết kế các quy trình chủ chốt trong doanh nghiệp. Việc này thường bao gồm làm rõ rằng các nhà quản lý không thể trốn tránh khỏi những biến chuyển mà công nghệ số đang mang lại, và rằng việc khuyến khích, thúc đẩy thay đổi - thay vì lờ nó đi, có thể tạo nhiều giá trị hơn. Sau đó bạn cần cung cấp cho các nhà quản lý những công cụ và hệ thống hỗ trợ họ cần để thành công với tư cách nhà lãnh đạo của quá trình đó. Một số công ty tập trung vào nhiều chi tiết nhỏ lẻ của các kế hoạch chuyển đổi số, nhưng bỏ qua bước quan trọng của việc xây dựng một hệ thống hỗ trợ các nhà lãnh đạo tạo ra thay đổi.

Thảo luận thẳng thắn 

Tại công ty công nghiệp mà chúng tôi đã bàn về phía trên, cuộc chuyển đổi số đã mang đến những thay đổi lớn về tư duy các nhà lãnh đạo cần có để trở nên hiệu quả. Không đáng ngạc nhiên, khoảng 20 nhà lãnh đạo bộ phận kinh doanh trong công ty đã lo lắng về vấn đề như sức ảnh hưởng giảm thiểu, hoặc tệ hơn. Công ty đã đối mặt thẳng những nỗi sợ này bằng cách tạo một chương trình đào tạo top-team effectiveness để nêu ra những mối lo, chỉ ra việc những mối lo này đang làm ảnh hưởng đến quy trình quyết định như thế nào, và cho thấy các nhà lãnh đạo có thể làm thế nào để trở nên khách quan. Trong các buổi đào tạo, các nhà quản lý đã bàn luận những lối tư duy và thay đổi hành vi cần thiết để có thể quản lý các chuyển đổi số với tư cách một nhóm chung, và trở thành hình mẫu cho các bộ phận dưới quyền họ.










Hệ thống hỗ trợ 

Các nhà lãnh đạo cũng tạo nên những cộng đồng xuyên suốt trong các bộ phận của họ, đầu tiên là để chia sẻ những hoạt động hiệu quả nhất và điều hành thời điểm tích hợp những hoạt động đó. Qua thời gian, vai trò của những cộng đồng này lớn dần lên và bao gồm cả những hoạt động phát triển kĩ năng, ví dụ như đưa các diễn giả với kĩ năng chuyên sâu và thông điệp tạo cảm hứng vào, hay tổ chức các buổi thảo luận sâu các hình mẫu để nhấn mạnh tầm quan trọng của việc dẫn đầu chuyển đổi số.

Chúng tôi đã chứng kiến các doanh nghiệp khác, cũng làm giống vậy, làm công ty gắn kết hơn bằng cách đào tạo số cho các nhà lãnh đạo (đôi khi việc này được hỗ trợ bởi những ban tư vấn công nghệ số). Việc này giúp các nhà quản lý trở nên thoải mái hơn hay thậm chí là đón nhận tính bất định của bối cảnh và đích đến, những đánh đổi trong nghề nghiệp cần thiết để xây dựng một chiến lược số thành công. Những hệ thống hỗ trợ này kết hợp - và nâng cao - những nỗ lực tăng IQ số mà chúng tôi đã bàn luận phía trên. Đúng là như vậy, chúng tôi thấy rằng những nhà lãnh đạo hiểu rõ những biến chuyển trong nền kinh tế cũng sẽ hiểu rằng nghề của họ sẽ bị ảnh hưởng theo cách này hay cách khác.

3. Vượt qua việc phỏng đoán 

Hành động theo đuổi một chiến lược số mạnh bao gồm việc nhảy vào nơi chưa ai khám phá: khả năng cao là bạn sẽ vừa di chuyển đến những khu vực mới, vừa cùng lúc phân tích những doanh nghiệp có sẵn bằng công nghệ mới. Thêm vào đó, trong nhiều thị trường số, tính chất của một người hành động đầu tiên làm họ bắt buộc phải không chỉ thay đổi đường hướng, mà còn phải làm vậy nhanh hơn những người khác nữa. Sự kết hợp giữa tính bất định và nhu cầu về tốc độ đôi khi làm họ phỏng đoán thiếu cơ sở và đi những nước đi quá vội vàng hay không được tính toán kĩ - và cả làm họ lo lắng về việc liệu nước đi đó có thất bại không, hay chỉ cần thêm thời gian.

Xây dựng cơ sở dữ kiện trong suốt quá trình 

Một cách để chống lại hành động phỏng đoán thiếu cơ sở là kết nối những quyết định chiến lược của bạn với một giả thiết về những kết quả kinh tế tiềm năng mà mỗi quyết định đầu tư số có thể tạo ra. Mấu chốt của việc này không phải là tạo mô hình phức tạp theo kiểu của các trường kinh tế, mà là về việc tư duy - nhanh chóng rút ra những bài học thực tế từ dữ liệu để xác định xem logic kinh doanh của bạn có chuẩn xác không. Nói theo một cách khác, điều này đồng nghĩa với việc tìm xem có đủ giá trị để xứng đáng với quyết định đầu tư hay không - như một phần của quá trình học hỏi. Phương pháp này tăng khả năng thành công khi hành động: một góc nhìn có cơ sở về các hệ quả đồng nghĩa với việc bạn có thể đo lường mức độ thành công của chiến lược, và điều này cũng giúp trong việc đánh giá đường hướng mới có đáng về mặt tài chính và đáng với những khó khăn mới trong quản lý doanh nghiệp không. 





 

Những cơ sở bằng chứng này phải được lấy từ thực tế hệ thống digital. Hãy lấy ví dụ một công ty toàn cầu cung cấp dầu khí khi họ nghiên cứu tác động tiềm năng của vài kiểu công nghệ cao lên công ty. Thay vì phát triển những tình huống giả định, trung tâm số của công ty đã tập trung vào khám phá: các loại máy cảm biến, robot, và trí tuệ nhân tạo có thể gia tăng mức độ hiệu quả công việc và mức độ an toàn ở những hoạt động không được quản lý như thế nào? Những khó khăn nào về mặt quản lý, như sự khác biệt về kĩ năng giữa các quản lý và người làm, cần phải được giải quyết?

Các nỗ lực “skunkworks" đã được thiết lập để cho công ty những thông tin sâu sắc hơn về thời gian biểu và hồ sơ tài chính của các khoản đầu tư khác nhau, nhằm giúp công ty tránh được cả hội chứng “finger in the air" - phỏng đoán thiếu cơ sở khoa học (việc này phá hoại một số nỗ lực công nghệ số) và việc tập trung quá nhiều vào xây dựng mô hình (việc này làm trì trệ một số nỗ lực khác). Kết quả là một bản dự đoán giá trị dựa trên giả thiết, cho thấy tăng trưởng dòng tiền trước thuế quá 20% cho đến năm 2025. Điều này đã xây dựng sự tự tin của cả những nhà lãnh đạo lâu năm và hội đồng quản trị.

Người cầm lái và quy trình stage gate 

Cách thứ 2 để giảm sự phỏng đoán là tận dụng tối đa dữ liệu thời gian thực cùng với những cơ hội chúng mang lại để thử nghiệm. Công nghệ số phóng đại sự vô định bằng cách nhân lên những quyết định chiến lược các nhà lãnh đạo phải đối mặt, đồng thời giảm thời gian cho phép đưa ra và thực hiện những quyết định đó. Nhưng cũng có 1 điểm tích cực: tiềm năng để lấy được thông tin dữ liệu một cách nhanh chóng về tình hình hoạt động. Ví dụ, thông tin về tiến độ của một chiến dịch ra mắt sản phẩm có thể lấy được trong vòng vài ngày thay vì vài tháng. Điều này khiến việc điều chỉnh nhanh chóng đường hướng là khả thi, và cuối cùng thì vẫn tăng nhiều khả năng thành công. 

Công ty dầu khí được nhắc tới phía trên nhận được thông tin nhanh chóng về tác động của những chuyển đổi số mới lên hoạt động kinh doanh khi công ty này tự động hóa quy trình đánh giá. Việc thử nghiệm phần lớn diễn ra liên tiếp, giúp giảm mối lo lắng về các khoản đầu tư, vì các nhà quản lý đã có dữ liệu chính xác về tiến trình hoạt động của mọi thứ thay vì phải dựa vào phỏng đoán hay trực giác trong những mảng họ không hiểu quá rõ. Điều này cho họ thêm sự tự tin để thúc đẩy những phương pháp mới: họ không cần nhìn xem những công ty dầu khí khác làm việc thế nào khi họ hoàn toàn có thể bắt đầu trước và quan sát, theo gần như là thời gian thực, cái gì hiệu quả và cái gì không.

Một yếu tố quan trọng khác của phương pháp này là chia những khoản đánh cược lớn thành những khoản đầu tư nhỏ hơn và theo quy trình. Trong khi công ty dầu khí sẵn sàng đầu tư vào công nghệ số, họ chắc chắn đã không thoải mái với việc nhắm mắt ném tiền vào một vấn đề và mong đợi nó tự giải quyết. Vì thế, công ty này đã phát triển 1 series các stage gates cho việc đầu tư, được quản lý bởi một văn phòng chuyển đổi số trung tâm mới. Văn phòng này có trách nhiệm giám sát hồ sơ các đầu tư số để đảm bảo rằng những dự án nhiều tiềm năng nhất có đủ vốn đầu tư và những dự án khác giảm vốn trước khi chúng lấy mất những tài nguyên giá trị. Cùng lúc đó, bộ phận đứng đầu những dự án số của công ty đảm nhận trách nhiệm phê duyệt những ý tưởng nào được đưa vào phát triển ban đầu, dựa trên kế hoạch chung của công ty cho mảng công nghệ số.

Những ý tưởng này - mà ban đầu chủ yếu dành cho các bộ phận kinh doanh - bao gồm một vài yêu cầu rõ ràng cho quá trình thử nghiệm. Lối tư duy “thất bại nhanh" được ứng dụng ngay từ đầu, vì nó cho phép công ty học hỏi nhanh chóng từ các thất bại, và hạn chế tối đa việc phung phí vốn đầu tư. Một lợi ích khác là: đội nhóm chủ chốt có thể xác định được những điểm đồng nhất, từ đó cho phép phí tổn phát sinh từ việc đầu tư phát triển doanh nghiệp có thể được chia sẻ thay vì chỉ một công ty con phải hứng chịu toàn bộ. Những quy trình này giúp giảm một phần rủi ro đến từ những đầu tư táo bạo của doanh nghiệp, tạo sự tự tin cho các nhà lãnh đạo để họ sẵn sàng dẫn đầu xu hướng số, mà vẫn cho doanh nghiệp cơ hội sửa đổi đường hướng nhanh chóng khi dữ liệu cho thấy họ cần phải làm vậy. 

4. Vượt qua việc đầu tư rải rác

Một chiến lược hiệu quả yêu cầu sự tập trung, nhưng việc thúc đẩy phát triển digital chắc chắn có rủi ro rải rác đầu tư, hoặc “quét bơ quá mỏng". Phần lớn công ty mà chúng tôi biết đang cố, và gặp khó khăn, trong việc làm 2 thứ cùng 1 lúc: ví dụ, tái thiết lập giá trị cốt lõi công ty bằng việc số hoá và tự động hoá một số yếu tố chủ chốt, và tạo ra doanh nghiệp số sáng tạo mới. Trở ngại là rất lớn vì công nghệ số thay đổi liên tục ở mức chóng mặt, và việc áp dụng công nghệ mới cũng có rất nhiều bất định khó đoán trước. Ví dụ, kể cả nếu công nghệ mới cho phương tiện không người lái phát triển tốt, bao giờ thì số đông mới bắt đầu sử dụng chúng? Vì hoàn toàn không có cách nào biết trước được, doanh nghiệp rất dễ rơi vào đường hướng phát triển một loạt phương pháp số hoá mà không có trọng tâm - đây không thể gọi là chiến lược.  

2 concept có thể giúp bạn định vị chiến lược tốt hơn. Đầu tiên, hãy xem công ty của bạn như một tập hồ sơ cho các hướng phát triển tại nhiều giai đoạn khác nhau - gieo hạt, chăm sóc, nuôi lớn, hay tỉa tót. Đồng nghiệp của chúng tôi, Lowell Bryan đã đề cao góc nhìn này 15 năm trước, và giờ đây trong thời đại số nó còn phù hợp hơn bao giờ hết vì những cơ hội, khung thời gian và kinh tế của từng bộ phận chủ chốt trong doanh nghiệp có thể rất khác những bộ phận mới - vì vậy, tài nguyên và các nỗ lực sẽ được điều phối một cách phù hợp.

Thứ 2, hãy đón nhận các “nước đi lớn" cần thiết, như việc tái phân phối nguồn lực, đầu tư dài hạn, tăng trưởng năng suất nhanh, và mua bán và sáp nhập (M&A - merger and acquisition) có quy tắc. Như các đồng nghiệp của chúng tôi đã cho thấy, các chiến lược thành công dẫn đầu thị trường gần như luôn luôn phụ thuộc vào những nước đi này. Việc làm cho những yếu tố trên tương hỗ cho nhau, để sự phát triển giá trị cốt lõi của công ty giúp phát triển những doanh nghiệp số mới và ngược lại, là một phần tối quan trọng trong việc quản lý rủi ro đầu tư rải rác thiếu cơ sở.


Để hiểu được việc áp dụng thực tế những ý tưởng này sẽ như thế nào, hãy lấy ví dụ một công ty toàn cầu về dịch vụ IT đang vật lộn với việc phải đầu tư bao nhiêu vào công nghệ số trong vòng 5 năm tới (thay vì sử dụng vốn đầu tư nghiên cứu và phát triển (R&D - Research and Development) cho tất cả bộ phận kinh doanh của công ty). Điều này có nghĩa phải tìm ra những bộ phận truyền thống nào đang đối mặt với diệt vong vì phát triển số, tìm ra xem công nghệ số có thể kéo dài thời gian sống của những bộ phận đó không (hay việc cắt đầu tư lại hợp lí hơn), những công nghệ số mới nào nên đầu tư vào, và đầu tư bao nhiêu. 

Xây dựng hồ sơ 

Bước đầu, công ty này đã kiểm tra hồ sơ của từng bộ phận, tập trung vào 4 câu hỏi: Những sản phẩm và dịch vụ số nào đang thiếu trong hồ sơ? Những đề xuất sản phẩm hay yếu tố nào của mô hình hoạt động hiện tại nên được số hoá hoặc tái thiết lập hoàn toàn với công nghệ số để cải thiện quy trình mua hàng? Và những mảng nào thì nên bỏ? Những bộ phận và chức năng đã rõ ràng?

Khi thực hiện những hoạt động này, công ty đã phát triển một số tình huống về việc các nhóm khách hàng trong từng ngành hàng cụ thể sẽ thay đổi thế nào ở từng giai đoạn của chuỗi giá trị (value chain). Công ty muốn biết được những loại dịch vụ nào mà khách hàng hiện tại hay khách hàng tiềm năng có thể sẽ mong muốn, và từ đấy tìm kiếm chúng từ những nhà cung ứng mới hay những công ty IT outsource. Đối với những bộ phận trong công ty mà doanh thu có khả năng sẽ thay đổi, công ty thoải mái hơn trong việc đánh cược với những đề xuất digital mới - và không thoải mái đầu tư cho những bộ phận mà doanh thu không thay đổi quá nhiều.

Những nước đi lớn tương hỗ lẫn nhau 

Hành động đánh giá một cách hệ thống các cơ hội có giá trị cho toàn bộ hồ sơ công ty đã tạo nên một cuộc bàn luận về: sự sẵn sàng đón nhận rủi ro của doanh nghiệp cần phải thay đổi như thế nào. Nó cũng tạo nên một mong muốn lớn hơn đầu tư vào công nghệ số mới - và công ty đã làm chính điều này, với số vốn hơn X tỷ. Trong chiến dịch quan trọng này, công ty khởi động một chương trình lớn để tăng hiệu quả của những hệ thống số đã có sẵn, như là tự động hoá, thống kê nâng cao, và dữ liệu lớn. Chắc chắn những kĩ thuật này sẽ là nền tảng để xây dựng bộ phận số mới trong công ty. Tuy nhiên, cũng quan trọng không kém, là bằng cách ứng dụng những kĩ thuật này triệt để cho tất cả các bộ phận có sẵn, công ty đã có thể kéo dài thời gian hoạt động cho các bộ phận chính.

Chiến lược đánh giá hồ sơ này đã tạo giá trị cho công ty dưới dạng cả tăng doanh thu và giảm chi phí. Ví dụ, việc đầu tư một cách cân bằng cho bộ phận chủ chốt và những bộ phận mới đã dẫn đến doanh thu tăng nhanh hơn dự kiến. Công ty dự đoán là 40% tổng doanh thu của họ sẽ đến từ những bộ phận mới này trong vòng 2-3 năm. Thêm vào đó, những bộ phận cốt lõi mà đã được cải thiện công nghệ số, với nền tảng doanh thu khách hàng có sẵn khá lớn, mang về thêm vốn đầu tư cho những bộ phận số mới. Điều này tăng sự gắn kết của các nhà lãnh đạo với chiến lược này, tăng sự tự tin là những bộ phận mới sẽ mang lại phát triển lớn hơn thay vì chỉ bù đắp lại cho sự đi xuống của các bộ phận cũ.

Những đối thủ số lớn nhất của bạn - những doanh nghiệp bạn cần phải để tâm đến - không đi những bước đi nhỏ nhặt. Và bạn cũng không thể làm vậy. Điều này không có nghĩa chiến lược phải được thiết kế hay thực thi với sự tự tin ít hơn so với những chiến lược trong quá khứ. Một chiến lược luôn bao gồm việc tìm hiểu kĩ về các thị trường phức tạp, tạo cảm hứng cho nhóm quản lý (và nhân viên) để họ vượt qua nỗi sợ và sẵn sàng hành động, và tính toán rủi ro khi bạn đánh cược liều lĩnh.

Tin tốt là thời đại số, dù nó có nhanh chóng mặt và dễ thay đổi đến đâu, nó vẫn mang lại nhiều dữ kiện về thị trường cạnh tranh hơn mức tưởng tượng. Nhờ đó, những phương pháp thử-và-học nhanh dựa trên thống kê đã mở ra đường hướng mới giúp các công ty sửa đổi phương thức của họ trong khi vẫn theo đuổi đúng những mục tiêu chiến lược ban đầu. Các nhà lãnh đạo thời nay cần phải đứng lên thuyết phục doanh nghiệp rằng mặc dù các chiến lược số có thể khó khăn hơn những chiến lược khác, chúng cũng có tiềm năng mang lại nhiều giá trị hơn - và đáng giá những cuộc đánh cược liều lĩnh hay những biến đổi văn hoá để đầu tiên là tồn tại - và sau đó là phát triển.

Follow Us
on Facebook.

Bài viết khác.

Không danh mục T2, 03/30/2020 - 00:04

BIG DATA – Chìa Khóa Thành Công của marketing Thời Đại Số

Không danh mục T2, 03/30/2020 - 00:04

Công Nghệ Của Chúng Ta Đã Thực Sự Chạm Đến Cuộc Cách Mạng 4.0?

Marketing T2, 03/30/2020 - 00:04

Marketing Hiệu Quả Với Customer Insight P1

Đăng ký
nhận tin tức.